Jednejte s lidmi, jako by byli tím, čím by mohli být, a pomůžete jim stát se tím, čím jsou schopni být. J. W. Goethe

Úvod

Lidé se od nepaměti sdružují, žijí v sociálních společenstvích, pracují v týmech. Strategie týmové práce je historicky ověřená a úspěšnější než pokoušet se dělat věci individuálně. Bez spolupráce by naši předkové neulovili velká zvířata, nevznikaly by monumentální stavby, neporažili by nepřátele a mohli bychom uvést mnoho dalších příkladů. Většina věcí, které lidstvo dělá, se děje v týmech. Během historického vývoje, pod vlivem technologických inovací a pokroku vědy, se měnily i přístupy k řízení lidských zdrojů, chápání managementu a jeho podstaty. Změny přinášejí organizacím nové možnosti, výzvy a přístupy k potenciálním trhům. Nestačí se jen přizpůsobovat, ale vhodně reagovat, předvídat sociálně-ekonomické dopady, zásadní zlomy a technologie, inovovat a získat konkurenční výhody, využít je ve prospěch organizace a zákazníků. Podle Trussové (1999) posun od tradiční podoby práce vede k trvalé změně v týmové práci, sebekontrole, samoriadi a samoorganizaci činností, času a místa práce, vlastní odpovědnosti, redesignu pracovních míst, přizpůsobování mentálních a emočních požadavků, kontinuálnímu vzdělávání a flexibilitě, nejistotě pracovního místa a zaměstnání. Digitalizace a globalizace redefinuje vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, má dopad na organizační strukturu. Společnosti přijímají méně interních zaměstnanců, více se spoléhají na externí zdroje, což přináší nové způsoby řízení, ale i různé problémy a nesoulad s podnikatelskou kulturou. Podle Kravčákové (2013) se organizace snaží o ovlivňování výkonu, tvořivosti, seberozvoje, kooperaci, stabilitu a loajalitu pracovníků. Flexibilnější pracovní podmínky vyvolávají nové otázky o spolupráci, řízení a kontrole v týmech, vyžadují nové pojetí úloh. Pracovníci a manažeři musí najít novou rovnováhu. V oblastech informačních a komunikačních technologií je strategická agilita rozhodujícím činitelem výkonnosti organizace, v jiných odvětvích se čím dál častěji setkáváme s potřebou změny. (Doz, Kosonen, 2007) Ambicí článku je upozornit na důležitost rozvoje pracovních týmů prostřednictvím agilního přístupu.

1 Dynamika a motivace v týmu

Technické aspekty a pracovní postupy už dlouho nepatří k rozhodujícím činitelům návrhu řízení výkonu a efektivity. Aktuální trendy se stále více zaměřují na měkké prvky týmové práce, spokojenost a motivaci, vliv soudržnosti, komunikaci, schopnost týmu vyrovnat se s konfliktem a podobně. Problématika motivace je předmětem značného množství literatury i odborných pramenů. Proces motivace začíná fyziologickým nebo psychologickým nedostatkem, potřebou, která aktivuje chování a jednání zaměřené na dosažení cíle. Motivační proces souvisí s lidskými potřebami, je iniciován vědomím nebo neuvědomělým rozpoznáním neuspokojených potřeb (Arnold et al, 2016). Potřeby vytvářejí poptávku, lidé si stanovují cíle, jejichž dosažením uspokojí své požadavky a přání; volí cestu chování a jednání, při kterém očekávají dosažení tohoto cíle (Armstrong, 2010). Souhlasíme s Palmerem (2005), že primární součástí strategie motivace je samotný proces dosažení cíle. Řada autorů považuje za základ motivace dynamickou složku. Jak výstižně uvádí Kollárik (2002, s. 101): „Motivace vyjadřuje dynamickou složku osobnosti a motivy se považují za příčiny jednání, zdroje chování lidí i sociálních skupin.“ Nejlepší pochopení motivace podle Herzberga (1959) zachycuje postoj zaměstnance. Při zkoumání konceptu vnitřního postoje, který vychází ze stavu mysli, odhalíme nejpraktickéjší informace o angažovanosti a motivaci pracovníků. Šauerová vysvětluje: „V orientaci motivace se uplatňuje osobnost jedince, struktura jeho hodnotového systému, dosavadní zkušenosti, schopnosti, dovednosti a postoje, které se utvářely během vývoje. Významně souvisí s aspirací konkrétního jedince a kauzální atribucí při hodnocení výsledků své dosavadní činnosti.“ (Šauerová, 2012, in Průcha, 2014).

Skupinovou dynamiku pojmenoval Kurt Lewin (1940), který pozoroval její vliv na změnu chování a role lidí v pracovní skupině. Dynamika týmu ovlivňuje úspěch organizace, ovlivňuje směr chování a výkonnost týmu skrze nevědomé psychologické faktory. Řada autorů (Lewin, 1951; Thompson, 1967; Cartwright, Zander, 1968) definuje skupinovou dynamiku jako oblast výzkumu zaměřenou na rozšiřování poznatků o povaze skupin, zákonitostech jejich rozvoje, vzájemném vztahu s jednotlivci, ostatními skupinami a institucemi.

Pracovní spokojenost může být vyjádřena jako subjektivní pocit, stav, soubor postojů a zároveň proces, ale i jako primární determinant výkonu s motivační silou. Mnoho organizací si začalo uvědomovat, jak nálady a emoce v týmu ovlivňují prostředí a hrají významnou roli při výkonu. Kohn (2018) potvrdil, že vnější motivační stimuly, včetně „A“ hodnocení ve školách, jsou z dlouhodobého časového horizontu neefektivní a kontraproduktivní, pokud jde o touhu učit se, morální principy, závazek ke správným hodnotám. Odborníci zkoumající lidské chování (Deci, Ryan, 1985) se shodují, že sebeurčení a vnitřní motivace přinášejí účinnější uspokojení. V praxi ne všichni členové týmu jsou vnitřně angažovaní, je nutné identifikovat faktory vzbuzující jejich motivaci. Jakákoli vnější motivace je účinná jen krátké období. Když jsou lidé nabídnuti odměnu za splnění úkolu, který zahrnuje určitý stupeň řešení problémů, tvořivosti nebo za to, že práci dělají dobře, mají tendenci pracovat nižší kvality než ti, kterým nenabídne nikdo odměnu. Psychologie vnitřní kontroly, Teorie volby (Glasser, 1998; Sullo, 2007) předkládá, že se rodíme se specifickými potřebami, které máme geneticky zakódované uspokojit. Zdůrazňuje osobní volbu, osobní odpovědnost a osobní transformaci. Každé chování představuje snahu kdykoli uspokojit základní potřeby, nebo genetické pokyny. Kromě fyzické potřeby přežití identifikuje čtyři základní emocionálně-psychologické potřeby, univerzální lidské motivátory:

  • příslušnost ke skupině - spojenectví, budování komunity a propojení s ostatními,
  • uznání - síla prostřednictvím kompetencí, mistrovství,
  • svoboda - autonomie při rozhodování,
  • zábava - učení přináší zábavu.

Seboodměňování je způsobem, jak být na sebe hrdý a být vzorem pro ostatní, aby hledali vlastní potěšení více než odměnu nebo uznání. Z vlastní manažerské praxe můžeme konstatovat, že pokud jsou pracovníci placeni za výkon, jejich ambicí je dosáhnout výsledku nejkratší cestou, někdy i podváděním - nepřinášejí organizaci nic nového, snaží se primárně splnit úkol. Paradoxně, při časové mzdě se často setkáváme s kontraproduktivním nakládáním s pracovním časem. Těžiskem je mít radost ze samotného vykonávání práce, hledat východiska problémů, přinášet inovace a nová řešení.

Winsborough (2017) charakterizuje obecné zásady agilního odměňování:

  1. Veřejně - každý musí rozumět, co a proč se odměňuje. Cílem je posílit a ukázat očekávané chování a umocnit radost z práce.
  2. Neslibovat odměnu - měla by být neočekávaná, za dobrou práci, aby neoslabovala vnitřní motivaci.
  3. Drobné odměny.
  4. Každý den je příležitost k oslavení a odměně.
  5. Oceňovat chování, ne výstup.
  6. Podporovat odměňování i mezi kolegy navzájem (nejen od nadřízených).

Úspěšné organizace mají výjimečnou podnikatelskou kulturu, sladí motivy jednotlivců, týmů a organizace. Souhlasíme s Pinkem (2011), že významnými motivačními atributy přispívajícími k pracovní spokojenosti jsou autonomie, mistrovství a význam práce pro ostatní. Agilita z této myšlenky dělá férovost, soudržnost, autonomii, mistrovství a smysl transparentní pro všechny. Finance jsou pro život nutné, ale samy o sobě nenaplňující; o nabídkách zaměstnání se málokdo rozhoduje jen podle výše mzdy. Stálí spokojení lidé na osobní úrovni podávají v týmu požadované výsledky. Práce v agilních týmech může výrazně zvýšit spokojenost a výkonnost týmu a organizace.

2 Jak transformovat dynamiku týmu a organizace agilním přístupem?

Agilita je schopnost jednat rychle a flexibilně, obnovit se, přizpůsobit, adaptovat, rychle se změnit a uspět. Organizační agilita umožňuje předvídat a rychle reagovat na dynamické tržní podmínky, tvořit vlastní podmínky, využívat výhody rozmístění dostupných zdrojů uváženě, účelně, rychle a efektivně. Agilnější organizace vítězí na trzích spolu se zákazníky a investory. Agilní management vychází z dvanácti principů Agilního manifestu (Beck et al, 2001) sepsaného skupinou softwarových vývojářů ke zlepšení pracovních procesů:

  • nejvyšší prioritou je uspokojit zákazníka časným a soustavným dodáváním hodnotného softwaru,
  • změny požadavků jsou vítány, dokonce i v pozdních fázích vývoje. Agilní procesy dokáží využít změny jako konkurenční výhodu klienta,
  • software je dodáván často od několika týdnů po dobu několika měsíců, s preferencí co nejkratších intervalů,
  • obchodní oddělení, spolu s pracovníky v oblasti vývoje, musí denně spolupracovat během celého projektu,
  • projekty je třeba stavět na motivovaných lidech. Poskytnout jim prostředí, podporu a důvěřovat jim, že svůj úkol splní,
  • nejlepším způsobem předávání informací vývojovému týmu a v týmu je osobní rozhovor,
  • základním ukazatelem postupu je funkční software,
  • agilní procesy podporují trvale udržitelný rozvoj. Sponzoři, vývojáři a uživatelé by měli být schopni trvale udržovat konstantní tempo,
  • soustavný důraz na technickou vyspělost a kvalitní návrh podporuje agilitu,
  • jednoduchost - umění vykonat opravdu jen to potřebné, je nezbytností,
  • samostatně organizované týmy vytvářejí nejlepší koncepty, požadavky a návrhy řešení,
  • tým v pravidelných intervalech vyhodnocuje sám sebe, aby byl efektivnější, a přizpůsobuje tomu své chování.

Agilní přístup je v různých obměnách úspěšně adaptován i v organizacích mimo sektor IT. Není metodou, ale souborem technik, pro které je charakteristický agilní způsob činností. Stejně jako v případě jakékoli jiné cesty, není vhodný pro každý typ projektu, firmy. Agilita nemusí optimálně fungovat, pokud si zákazník není jistý svými cíli, manažer projektu, nebo tým jsou nezkušení, pokud nepracují dobře pod tlakem, nebo pokud se během celého procesu neupřednostňuje zkušenost koncového uživatele. Díky méně formálním a flexibilnějším procesům se nemusí snadno absorbovat ve větších, tradičních organizacích s nepružnými procesy, politikami nebo týmy. Může také čelit problémům se stakeholdery, kteří mají rigidní procesy nebo provozní metody. Existuje více agilních přístupů a variant z nich vycházejících, nejznámější jsou Scrum, Kanban, Lean, XP či Management 3.0 a mnohé další. Přínosy agility pro organizaci jsou úspora zdrojů, flexibilita rozhodování, redukce nedostatků, transparentnost v procesech, spokojenost spolupracovníků a zainteresovaných stran a mnoho dalších. Není neslučitelná se stabilitou; právě naopak, vyžaduje stabilitu společnosti. Jak jsme zmínili, agilita potřebuje dynamickou schopnost, rychlost, pohotovost, schopnost reakce. Je podmíněna ustálenou platformou věcí, základnou, která je odrazovým můstkem, zatímco mnoho dalších věcí se neustále mění. Změny nelze implementovat jen přijetím a přizpůsobením se novým rámcům, strukturám nebo metodikám. Kultura organizace, některé kompetence a schopnosti, které jsou zdrojem konkurenční výhody, se obvykle nemění rychle ani jednoduše. Důležité je zajistit, aby se lidé během implementační fáze nevzdávali; pozitivní účinek má orientace na kontrolu motivační strategie a samotný proces dosahování cílů. Organizace se na agilní přetransformuje jen tehdy, pokud bude strategie v souladu s podnikatelskou kulturou pravidelně komunikována. Významnými prvky ovlivňujícími organizační kulturu, s motivačním dopadem na týmovou dynamiku a výkon, jsou férovost, vzájemná důvěra, soudržnost, komunikace a konflikt. Bez komunikace není možné vytvářet a budovat mezilidské vztahy. Komunikace je silným aktivátorem udržitelných změn.

Koning (2019) vysvětluje, jak vést agilní týmy, aby zapadly do širší organizace:

  • používat architektonická prostředí pomáhající týmu dlouhodobě se učit, růst a prosperovat,
  • získávat včasnou zpětnou vazbu, kterou mohou všichni použít ke zlepšení,
  • spoluvytvářet cíle zaměřené na zákazníka, ne na interní organizaci,
  • pomoci týmům brainstormingem a vizualizovat hodnotu práce pro zákazníka,
  • usnadnit převzetí odpovědnosti týmy a urychlit týmové vzdělávání,
  • podporovat změnu kultury a navrhnout zdravější týmové návyky,
  • dělat větší změny rychleji.

Agilita posiluje změny a stává se zdrojem konkurenční výhody. Je třeba definovat, co je pro lidi stabilní a co dynamické. Jedním z dynamických parametrů je přerozdělování zdrojů, aspekty stability jsou důležité při nastavování lidských zdrojů. Agilita je navržena s ohledem na společné hodnoty a uznání, že spolupráce týmu je součástí většího celku. Úspěch či neúspěch se v agilním přístupu nikdy nespojuje s jednotlivcem, ale s týmem; toto přesvědčení musí být všitéměno od začátku, aby kolektiv pracoval jako tým. Složení týmu by mělo být nastaveno tak, aby spojovalo lidi sdílející příslušné atributy, postoje a myšlení. Agilita vyžaduje odpovědné jednotlivce, kteří využívají kolektivní úsilí k dosažení úspěchu týmu. K zavedení takového myšlení je třeba usilovat o prevenci negativních vlivů ovlivňujících tým, tvorbě klik a potlačování a argumentačním napadání jednotlivců za chyby během porad, retrospektiv. Věnovat náležitou pozornost chování členů týmu, vedoucím k nežádoucí dominanci a vytváření systému tradiční hierarchické řídící struktury v agilním týmu. V agilním přístupu má každý svou roli, stejně důležitou a přínosnou, aby celek jako systém fungoval.

V souladu s Appelom (2016) je pro týmovou transformaci potřeba:

  • vytvořit alespoň na jistou dobu misi a nedostižně silnější cíl než individuální zájmy a touhy jednotlivců. Spojí skupinu a společné vítězství je motivující satisfakcí,
  • vybudovat psychologicky bezpečné a zdravé prostředí, akceptující i nesouhlasná stanoviska, debaty, pohledy na věc,
  • vzájemný respekt - nedovolit týmu přejít do personálních útoků. Členové se otevřou výzvě učit se, ocenit zkušenosti a perspektivy ostatních, z čehož bude tým profitovat,
  • podporovat křížový trénink, napomáhající budování vztahů, empatii,
  • podporovat interakci a spolupráci zavedením do týmových norem. Pravidelně vyžadovat a vhodně poskytovat zpětnou vazbu,
  • každý může být tvořivý, jde o komplexní schopnost, kterou je potřeba rozvíjet.

Mnoho dovedností a kompetencí je trénovatelné, trénink by však neměl probíhat drilem. Podle Hoverstadta (2009) dril redukuje výběr možností, podsouvá striktní řešení, jak plnit úkoly, omezuje tvořivost a kreativitu, k něčemu jsme dospěli i my. Význam a role vzdělávání je opačná - rozvíjet kapacitu reakce na rozličné situace, podpořit výběr možností řešení problému, prohloubit kompetence, kreativitu účastníka, transformovat své znalosti a schopnosti. Vzdělávání a rozvoj vždy souvisely s opuštěním pohodlné zóny. Je třeba používat vhodné praktiky a nevyužívat předdefinované sady tréninků, které by měly fungovat všude. Každý může vytvořit vlastní agilní postupy a cvičení s konkrétními návody prostřednictvím komunikace, důvěry, mezilidských vztahů. Důležité je realizovat aktivity, které má tým rád, zlepšovat týmovou dynamiku, mezilidské vztahy, inovativnost, kognitivní funkce hrami, zážitkovými cvičeními atd. Existuje konsensus a přesvědčení, že přístup založený na intuici vede k vysoce kvalitním výsledkům. Dostupnost dat rozšiřuje možnosti, důležité je správně selektovat a zpracovávat jen relevantní informace. Nejen klíčoví činitelé s rozhodovací pravomocí, v agilní organizaci má každý možnost měnit, co je rozhodující při formování celku.

3 Vybrané problematické oblasti pracovních týmů

Týmy mají unikátní složení, komunikaci a jazyk, identitu, hodnoty, vztahy, dynamiku, procesy a strategie, angažovanost, kulturní zázemí, vlivy či přesvědčení. Neustále se vyvíjejí, transformují a vztahově krystalizují. Lídrům se daří identifikovat a ocenit rozdíly a talenty, které jedinec do týmu přináší, vědí, jak je plně využít. Tihle lídři jsou emočně inteligentní, spojují jednotlivé členy do týmu, umožňují projevit plný potenciál. Vědí, jak lidi vyvést z komfortní zóny, otestovat, zda jsou ochotní přijímat výzvy, nebo ne. Vyhodnocují alternativy na dosažení cílů, soustřeďují se na vnitřní motivaci a tvořivost (Crainer, 2000, s. 183).

Rozhodování a řídicí strategie - často se dobré úmysly managementu nepřetaví do týmové angažovanosti a spokojenosti. Řídicí strategie ne vždy koreluje s preferencemi zaměstnanců, což má následně negativní dopad na více oblastí spolupráce, komunikace, výkonu, flexibility plnění úkolu a další. Cíl vybudovat spokojenou firmu a zapojit lidi tak, aby převzali osobní odpovědnost za práci, vyžaduje změnu myšlení, prohloubení důvěry v organizaci, rozšíření kompetencí týmů. Agilní přístup nevylučuje hierarchické řízení, ani ho nutně neeliminuje. Usnadňuje a pomáhá dosáhnout nejlepších výsledků tím, že přenáší část rozhodování a odpovědnosti na týmy. Důležité je správně nastavit a řídit systém, procesy, ne lidi. Mnohokrát samotné společnosti ztěžují práci neurčitými cíli, nefunkčním řízením, spletitými procesy, zbytečnou administrativní zátěží či nepřehlednými systémy, odměňujícími nesprávné chování.

Angažovanost - úkol managementu je zapojit a správně podpořit zaměstnance v úsilí a dosáhnout stanovených cílů. Pravděpodobně nikdo nenastupuje do práce s odhodláním vykonávat ji špatně. Ne vždy se však v pracovním týmu soustředí jen lidé, kteří chtějí něco přinést, převzít odpovědnost a spolupracovat. Důležité je proto diagnostikovat problematické oblasti týmu a vytvořit podmínky, s nimiž budou zaměstnanci stotožnění a pozitivně naladění. Appelo (2016) konstatuje, že ho nejvíce mrzí, když se ptáme na nejlepší životní momenty a většina lidí vybírá jen z okamžiků osobního života. Nenangažovanost, stagnace a individualistický přístup umí pokazit týmovou atmosféru a negativně ovlivnit výsledky. Jedním z řešení je vyvolat potřebu naléhavosti a postupně ji udržovat, jak navrhujeme v souladu s Appelom ve druhé kapitole.

Co brání kreativnímu členu týmu implementovat myšlenky v organizaci? Mezi nejčastější bariéry tvořivosti patří organizační struktura, hierarchické řízení, systém zavádění změn, management řízení lidských zdrojů, vztahy na pracovišti. Nevyslyšení invencí signalizuje nezájem organizace, prohlubuje apatii a frustraci pracovníků; při neřešených problémech stoupá tenze, dochází ke ztrátě motivace a loajality, poklesu pracovní morálky. Z vlastní zkušenosti můžeme konstatovat, že jedním ze záporných aspektů hierarchického řízení, ovlivňujícího invenci i změny, je zdlouhavý byrokratický postup, od návrhu řešení sporných bodů až po schvalování kompetentními, které často zbytečně procházejí mnohými stupni řízení. Lidé, kteří problém identifikovali, mají často v dosahu i potenciální řešení, ale jen zřídka je komunikují, nebo nejsou vyslechnuti. Při návrzích neefektivních, či neúčinných řešení interně nesouhlasí s představou managementu, což má negativní dopad na výkonnost, angažovanost a efektivní implementaci změn.

Dalším důležitým aspektem podnikové kultury při řešení problémů je podpora kritického myšlení. Zda je určité rozhodnutí správné, závisí ve většině případů na kontextu a úhlu pohledu. Relativita pravdy je silně poháněna zkušenostmi, znalostmi, osobností, organizační kulturou, kontextem, situací, která ovlivňuje to, jak vidíme určité věci. Aplikovat princip relativity je krokem k vytvoření a udržení kultury kritického myšlení v organizaci, v souladu s postmoderním přístupem k vzdělávání a rozvoji (Kilgore, 2004).

Kontinuální vzdělávání a týmová morálka determinují aspirace a postupování týmů; dnes je nutností disponovat širokým spektrem znalostí, s přesahováním do jiných oblastí, je důležité neustále týmy vzdělávat. Podle Mannainga (1991) týmovou morálku tvoří nadšení a vytrvalost, s níž se člen týmu zapojuje do týmových aktivit. Vizualizace cesty, cílů a vítězství vytváří prostor pro osobní a týmový rozvoj, podporu tvořivosti, invence, kritické myšlení, zvyšuje spokojenost a umožňuje převzít společnou odpovědnost za řízení a výsledky týmu. Každý může být inspirativní, přínosem pro tým, zlepšovat se.

Psychodynamika týmu Vliv na efektivitu a motivaci má i skupinový postoj, kolektivní interakce a týmová emoční inteligence. V této souvislosti sociální psycholog Haidt (2008) prokázal, že ve skupině částečně ztrácíme individualitu, prožíváme masové propojení a psychické povznesení, pozůstatek z pradávných časů. Tento jev je nejvíce viditelný na sportovních zápasech, při protestech, pochodech, v církvi nebo na koncertech. Jde o instinktivní a emotivní skupinovou identitu. Identifikujeme a setkáváme se se skupinou nám podobných. Zdůrazňuje, že psychodynamické procesy formují mezilidské vztahy, ovlivňují výkon a výsledky úkolu. Skupiny a organizace jsou sociální systémy a kolektiv se stává sociální entitou s vlastní identitou, oddělenou od prvků tvořících její složení. Týmy nejsou jen racionálním systémem, jsou tvořeny komplexními soubázy sociálních vztahů. Při jejich transformaci je důležitý rozvoj postojů jednotlivců a odstranění bariér. K negativní dynamice týmu přispívají - nedostatečně vymezené směrování, nesprávné priority, chování a postoj členů týmu (agresor, zapírající, nezúčastněný, chválenkár, humorista, parazitující na výsledcích nebo informacích a další). Spetzler (2016) uvádí hlavní kategorie zaujatosti a předsudků, které týmy ovlivňují, jsou to sociální vlivy, obranné mechanismy, obavy z hodnocení, ochrana myšlení, odolnost vůči změnám, osobnost a zvyky, chybná, nepodložená zdůvodnění a porovnávání. Mohou vést k mnoha problémům v týmové koordinaci a komunikaci, spolupráce se stává složitější. Pokud je atmosféra týmu soudržná, podporná a příznivá, je nepravděpodobné, že by jakákoli negativní nálada jednotlivce nepříznivě ovlivnila tým jako celek, zatímco pozitivní nálada zlepšuje dynamiku týmu. Úspěch týmu závisí i na externích faktorech, které jsou mimo vlastní skupinovou dynamiku. Přispívají k vytváření příjemného a podnětného pracovního prostředí, organizační kultury a chování. Skupinová koheze, důvěra, psychologická bezpečnost posilují týmovou práci, samy o sobě ale výkon nezvyšují.

Ringelman v sociální psychologii vymezil, že s každým dalším jednotlivcem při plnění pracovní úlohy klesá angažovanost a výkon jako důsledek nedostatečného úsilí ve srovnání s prací jednotlivce (Forsyth, 2014). Zmenšením velikosti skupiny, individuálním vnímáním odpovědnosti za výsledky všemi členy týmu, definováním důležitosti úkolu, zkoumáním alternativ pro splnění týmového cíle, vlivem týmové soudržnosti a přátelstvím je možné dosáhnout agility, optimalizaci činností a pracovního výkonu. Na týmový výkon působí i hodnoty a osobnost člověka. Členové týmu, kteří sdílejí své temné stránky, mohou vyvolávat a prohlubovat rozpory svými reakcemi. Podle Hogana (2005) většina lidí vykazuje pod tlakem kontraproduktivní tendence - rizikové faktory. Za normálních okolností mohou tyto vlastnosti představovat silné stránky člověka. Pod vlivem únavy, napětí, nudy nebo obav mohou tyto faktory snižovat efektivitu, narušovat kvalitu vztahů a měnit konvenční chování. Osobnost jednotlivce významně ovlivňuje morální, vztahové a výkonnostní atributy. Náladoví, impulzivní, sobecký jedinci umějí způsobit mnoho problémů. Důležité je identifikovat atributy osoby, které mohou obohatit nebo poškodit týmovou práci. Při náboru a (pře)selekci je škodou věci vybírat „špatná jablka“; pokud už nějaká v týmu jsou, bezodkladně je třeba eliminovat.

Poslední práce prokázaly (Appelo, 2016; Winsborough, 2017), že zlomy tendenci polarizují skupinové sociální sítě. Lidé preferují trávení času s těmi, kteří mají stejné nebo podobné myšlení, tvoří skupinky, čímž štěpí kolektiv. Kooperativní tým má jasná pravidla, normy chování a kulturu, v níž se kreativita považuje za samozřejmost. Je nutné myslet a jednat způsobem, který je pro ně nejpřirozenější, posílit osobní potenciál, spojením s ostatními v týmu. Samostatně kompetentní a šikovní jednotlivci ne vždy vytvoří funkční tým. Zkušenosti z týmové praxe potvrzují, že úspěch nespočívá ve skládání týmu výběrem nejlepších hráčů, ale v kompatibilitě, synergickém efektu, doplňování se a radosti z úkolů. Manažer by měl spoluvytvářet zdravou pracovní atmosféru, kultivovat mechanismy prospívající učení se a kritickému myšlení, od počátku stanovit jasná očekávání, zároveň průběžně koordinovat a identifikovat nežádoucí chování. Úspěšní agilní vůdci jsou autentickí, důvěryhodní, schopní trénovat a mentorovat týmy tak, aby byly schopné samy najít potřebné odpovědi. Chrání tým před vnějšími tlaky a překážkami, pomáhají odstraňovat situační bariéry, které by mohly negativně ovlivnit výkon a pracovní morálku. Harmonická týmová spolupráce je podstatou agility, každý člen se musí cítit stejně důležitý pro svůj přínos týmu jakéhokoli druhu. Spolupráce je otázkou vzájemné důvěry, vztahů, prostoru pro realizaci potenciálu člověka.

Úkolem manažera je být partnerem a poradcem, propojeným s týmem. Disponují schopností oddělit zbytečnou a zaměřit se na nezbytnou práci, správným úsudkem i pod tlakem a schopností zachovat klid, silnou vnitřní motivací a koučinkovými schopnostmi vést a podporovat týmy během celého projektu. Mají výjimečné organizační schopnosti udržovat vše v pořádku, určovat priority, pružně přemýšlet a rozhodovat, reagovat na rychle se měnící okolnosti a adaptovat se na změny a schopnost snížit zbytečné nejasnosti a rizika. Důležitými předpoklady jsou stav mysli a chování, povahová a postojová zralost, komplexní jednání, analýza a zpracování informací z rozmanitých zdrojů, využívají každou příležitost pro hledání nových způsobů činnosti, s vyhledáváním a spojením se s vhodnými lidmi, pro řešení problémů. Spolupracují s interními, ale i externími odborníky, učí se, pružně se přizpůsobují, postupují, zavádějí nové ideje do praxe. Agilní tým je kreativní, vnímá trendy a konfrontuje se s konkurencí a odborníky s přesahovaním i do jiných oborů, mimo organizaci, propojuje informace se zkušenostmi, využívá různé aktivity, aby vytvořil nová řešení. Současné soubory znalostí rychle amortizují, je třeba kontinuální vzdělávání, nové znalosti a dovednosti. Agilní týmy investují do osobního rozvoje, zdokonalují se, absorbují a zužitkovávají nové informace. Dynamicky experimentují, jsou odhodlaní postupovat, vyhledávat a nepropásnout příležitosti, i za cenu chyb.

Záver

Příspěvek se zabývá aktuální problematikou, tématem týmové spolupráce s akcentem na zvýšení dynamiky a týmové koheze agilním přístupem. Globalizace, konkurenční prostředí přispívají ke změně preferencí v oblasti řízení a kontroly v organizacích. Klíčovými faktory změny jsou vždy lidé. Svými postoji a pozitivním nastavením usnadňují přijímání změn a posouvají týmy žádoucím směrem. Záleží na morálních, povahových vlastnostech manažéra, týmu, sebauvědomění, schopnosti sebeřízení a vnitřní motivace, ale i přístupu a podmínkách vytvořených ze strany organizace. Cílem článku bylo přiblížení problematiky týmové spolupráce agilním způsobem. Agilita je komplexním systémem myšlení a nahlížení na svět, se souborem technik, pro které je charakteristický agilní způsob činností. Agilní přístup je inovativní příležitostí s potenciálním přínosem, nabízí konkrétní transformační nástroje, postupy a činnosti, pro zvýšení spokojenosti členů týmu, profitu organizace i zákazníka. Mnoho společností inovuje a přizpůsobuje procesy rozhodování a transformuje tradiční metodiky směrem k agilním rozvojovým principům. Podle Kravčákové (2013) společnosti usilují o ovlivňování výkonu, tvořivosti, seberozvoj, kooperaci, odpovědnost, stabilitu a loajalitu pracovníků. Agilní management k nim přidává radost ze smysluplné práce, osobnostní rozvoj a svobodu. Přesunutím kompetencí na týmy roste jejich autonomie, sebevědomí, odpovědnost, agilita i výkon. Pokud týmu poskytneme přiměřenou svobodu, podporu a příznivé prostředí, bude úspěšný. Z vlastní zkušenosti můžeme potvrdit, že jádrem fungování týmu jsou komunikace, sdílení informací, znalostí, emocí a rozhodování; agilní přístup přispívá k vyšší angažovanosti, tvořivosti a odpovědnosti za výsledky. Předpokládá se, že štěstí silně koreluje s týmovou a organizační pohodou. Mnohé studie prokázaly, že štěstí v práci úzce souvisí s vyšším výkonem, produktivitou, lidé jsou motivovaní, lépe hodnocení, psychicky a fyzicky zdravější a spokojenější se životem. Agilní management je jedním z moderních způsobů, jak rozvíjet týmy a organizaci měnit v místo, kde jsou lidé spokojení a sami motivovaní dosahovat co nejlepších pracovních výsledků.

Autorka: Ing. Slavka Silberg, MBA Katedra pedagogiky PF UKF v Nitre

Seznam bibliografických odkazů

ARMSTRONG, M. 2010. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. Kogan Page: London. 2010. ISBN: 0-7494-4631-5, 976p.

APPELO, J. 2016. Managing for Happiness: Games, Tools, and Practises to Motivate Any Team. J. Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 2016. 285p. ISBN: 978-1-119-26868-0

ARNOLD, J. et al. 2016. Work Psychology: Understanding humanbehaviour in the workplace. 6-th edition. Harlow, UK: Pearson Education Limited, 2016, 783 p. ISBN: 978-1-292-06340-9

BECK, K. et al. 2001. Manifesto for Agile Software Development. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internetu: https://agilemanifesto.org/

CARTWRIGHT, D. - ZANDER, A. F. 1968. Group dynamics; research and theory. New York, Harper & Row. 1968. p7.

CRAINER, S. 2000. Moderní management: Základní myšlenkové směry, Management Press: 2000, 252 s. ISBN 8072610198

DECI, E. L. - RYAN, R. M. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press 1985. 372 p. ISBN-13: 978-0306420221

DOZ, Y. - KOSONEN, M. 2007. The new deal at the top. Harvard Business Review, 85, 2007, pp. 98-104

FAUXELS. 2019. Photo of people doing star shape. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internetu: https://www.pexels.com/photo/low-angle-photo-of-people-doing-star-shape-3228706/

FAUXELS. 2019. Photo of people holding each others hand. [online].[cit. 2019-12-15]. Dostupné na internetu: https://www.pexels.com/photo/photo-of-people-holding-each-other-s-hands-3184421/

FORSYTH, D. R. 2014. Group Dynamics. Belmont, CA: Wadsworth Cengage Learning. 2014. ISBN 9781133956532

GLASSER, W. 1998. Choice Theory, New York: Harper Collins. 1998. ISBN 0-06-093014-4

HERZBERG, F. et al. 1959. The motivation to work. New York: JohnWiley & Sons. 1959

HOGAN, R. - KAISER, R. B. 2005. What we know about leadership. In: Review of General Psychology 9 (2), S. 169-180. DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169

HOVERSTADT, P. 2009. The Fractal Organisation: Creating sustainable organizations with the Viable System Model.Wiley. 1st edition, 2009. ISBN: 978-0470060568

KILGORE, D. 2004. Toward a postmodern pedagogy, New Directions for Adult and Continuing Education, vol. 2004, no. 102, pp. 45-53.

KOHN, A. 2018. Punished by Rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A's, praise, and other bribes. Mariner Books. 25th Anniversary ed. Edition. 2018. 480 p. ISBN-13: 978-1328450524

KOLLÁRIK, T. 2002. Sociální psychológia práce. Bratislava: UK, ISBN: 80-223-1731-4

KONING, P. 2019. Agile Leadership Toolkit: Learning to Thrive with Self-Managing Teams (The Professional Scrum Series). 1st Edition, Kindle Edition. 2019. 240 p. ISBN-13: 978-0135224960

KRAVČÁKOVÁ, G. et al. 2013. Organizačné správanie. UPJŠ Košice. [online].[cit. 2020-1-7]. Dostupné na internetu: https://www.upjs.sk/public/media/5596/Organizacne-spravanie.pdf

MANNING, F. J. 1991. Morale, Cohesion, and Esprit de Corps. In Gal, R. & Mangelsdorff, A. D. (Eds.), Handbook of military psychology. John Wiley & Sons.

NEPRIAKHINA, D. 2018. Understanding customer perspective with Problem-Solution fit canvas. [online].[cit. 2020-2-7]. Dostupné na internetu: https://unsplash.com/photos/Ew-JuIjS8Eg

PINK, D. 2011. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books. 2011, 288 p. ISBN-10: 1594484805

PRŮCHA, J. - VETEŠKA, J. 2014. Andragogický slovník. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2014. 320 s. ISBN 978-80-247-4748-4.

PALMER, B. 2005. Practical Advice for HR Professionals: Create individualized Motivation Strategies. Melcrum Publishing Ltd. 2005

SPETZLER, C. S. et al. 2016: Decision quality. Value creation from better business decisions. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. 2016. ISBN 978-1-119-14467-0

SULLO, B. 2007. Activating the Desire to Learn. ASCD 2007. 164p. ISBN-13: 978-1416604235

THOMPSON, J. D. 1967. Organizations in action. McGrawHill, New York. 1967

TRUSS, C. et al. 1999. Employee Engagementin Theory and Practice. New York: Simon, 1999. ISBN 978-0-415-65741-9

WINSBOROUGH, D. 2017. Fusion: The Psychology of Teams. Hogan Press. Tulsa. 2017. 175p. ISBN: 978-0-692-98204-4