Ставтеся до людей так, ніби вони є тими, ким могли б бути, і ви допоможете їм стати тими, ким вони здатні стати. Й. В. Ґете

Вступ

Люди з незапам'ятних часів об'єднуються, живуть у соціальних спільнотах, працюють у командах. Стратегія командної роботи є історично перевіреною та успішнішою, ніж спроби робити речі індивідуально. Без співпраці наші предки не вполювали б великих тварин, не виникли б монументальні споруди, вони не перемогли б ворогів, і можна було б навести ще багато інших прикладів. Більшість того, що робить людство, відбувається в командах. Протягом історичного розвитку під впливом технологічних інновацій та поступу науки змінювалися й підходи до управління людськими ресурсами, розуміння менеджменту та його сутності. Зміни несуть організаціям нові можливості, виклики та шляхи виходу на потенційні ринки. Недостатньо просто пристосовуватися — необхідно належним чином реагувати, передбачати соціально-економічні наслідки, кардинальні злами й технології, впроваджувати інновації та здобувати конкурентні переваги, використовувати їх на користь організації та клієнтів. За Трасс (1999), перехід від традиційної форми праці веде до перманентних змін у командній роботі, самоконтролі, самоуправлінні та самоорганізації діяльності, часу й місця роботи, власної відповідальності, редизайні робочих місць, адаптації ментальних та емоційних вимог, безперервному навчанні та гнучкості, невизначеності робочого місця і зайнятості. Цифровізація та глобалізація перевизначають відносини між роботодавцем і працівниками, впливають на організаційну структуру. Компанії наймають менше внутрішніх працівників, більшою мірою покладаючись на зовнішні ресурси, що приносить нові способи управління, але водночас і різноманітні проблеми та невідповідність корпоративній культурі. За словами Кравчакової (2013), організації прагнуть впливати на продуктивність, творчість, саморозвиток, кооперацію, стабільність і лояльність працівників. Гнучкіші умови праці породжують нові питання щодо співпраці, управління та контролю в командах, вимагають нового розуміння завдань. Працівники та менеджери мусять знайти новий баланс. У галузях інформаційних і комунікаційних технологій стратегічна агільність є визначальним чинником продуктивності організації, тоді як інші галузі дедалі частіше стикаються з потребою у змінах. (Doz, Kosonen, 2007) Метою статті є продемонструвати важливість розвитку робочих команд за допомогою агільного підходу.

1 Динаміка та мотивація в команді

Технічні аспекти та робочі процедури вже тривалий час не належать до вирішальних чинників дизайну управління ефективністю та продуктивністю. Сучасні тенденції дедалі більше зосереджуються на «м'яких» елементах командної роботи, задоволеності та мотивації, впливі згуртованості, комунікації, здатності команди долати конфлікти тощо. Проблематиці мотивації присвячено значну кількість літератури та наукових джерел. Процес мотивації починається з фізіологічного або психологічного дефіциту, потреби, яка активізує поведінку та дії, спрямовані на досягнення мети. Мотиваційний процес пов'язаний із людськими потребами, він ініціюється свідомим чи несвідомим розпізнаванням незадоволених потреб (Arnold et al, 2016). Потреби створюють запит, люди ставлять перед собою цілі, досягнення яких задовольнить їхні вимоги та бажання, обирають шлях поведінки та дій, за якого очікують досягнення цієї мети (Armstrong, 2010). Ми погоджуємося з Палмером (2005), що первинною складовою стратегії мотивації є сам процес досягнення мети. Багато авторів вважають динамічність основою мотивації. Як влучно зазначає Колларик (2002, с. 101): «Мотивація виражає динамічний компонент особистості, а мотиви вважаються причинами дій, джерелами поведінки людей і соціальних груп». Найкраще розуміння мотивації за Герцбергом (1959) відображає ставлення працівника. Досліджуючи концепт внутрішнього ставлення, яке випливає зі стану розуму, ми виявляємо найпрактичнішу інформацію про залученість і мотивацію працівників. Шауерова пояснює: «У спрямованості мотивації проявляється особистість індивіда, структура його системи цінностей, попередній досвід, здібності, навички та установки, які формувалися в процесі розвитку. Вона суттєво пов'язана з прагненнями конкретного індивіда та каузальною атрибуцією під час оцінювання результатів своєї попередньої діяльності». (Šauerová, 2012, In Průcha, 2014).

Групову динаміку описав Курт Левін (1940), який спостерігав її вплив на зміну поведінки та ролей людей у робочій групі. Динаміка команди впливає на успіх організації, визначає спрямованість поведінки та продуктивність команди через несвідомі психологічні фактори. Низка авторів (Lewin, 1951; Thompson, 1967; Cartwright, Zander, 1968) визначають групову динаміку як сферу досліджень, спрямовану на розширення знань про природу груп, закони їхнього розвитку, взаємовідносини з окремими індивідами, іншими групами та інституціями.

Задоволеність роботою можна виразити як суб'єктивне відчуття, стан, сукупність установок і водночас процес, а також як первинний детермінант продуктивності з мотиваційною силою. Багато організацій почали усвідомлювати, як настрої та емоції в команді впливають на середовище та відіграють значну роль у забезпеченні продуктивності. Кон (2018) підтвердив, що зовнішні мотиваційні стимули, включно з оцінками «відмінно» в школах, у довгостроковій перспективі є неефективними й контрпродуктивними щодо прагнення вчитися, моральних принципів, відданості правильним цінностям. Фахівці, які вивчають людську поведінку (Deci, Ryan, 1985), сходяться на думці, що самовизначення та внутрішня мотивація приносять більш дієве задоволення. На практиці не всі члени команди є внутрішньо залученими, тому необхідно визначати фактори, які пробуджують їхню мотивацію. Будь-яка зовнішня мотивація дієва лише протягом короткого періоду. Коли людям пропонують винагороду за виконання завдання, яке передбачає певний рівень вирішення проблем, творчості, або за те, що вони добре виконують роботу, вони мають тенденцію виконувати роботу менш якісно, ніж ті, кому не пропонують жодної винагороди. Психологія внутрішнього контролю, Теорія вибору (Glasser, 1998; Sullo, 2007) стверджує, що ми народжуємося зі специфічними потребами, які маємо генетичну інструкцію задовольняти. Вона підкреслює особистий вибір, особисту відповідальність та особисту трансформацію. Будь-яка поведінка є спробою в будь-який момент задовольнити базові потреби або генетичні настанови. Окрім фізичної потреби у виживанні, вона виокремлює чотири базові емоційні психологічні потреби — універсальні людські мотиватори:

  • приналежність до групи — взаємодія, побудова спільноти та зв'язок з іншими,
  • визнання — сила через компетентність, майстерність,
  • свобода — автономність у прийнятті рішень,
  • задоволення (розвага) — навчання приносить радість і задоволення.

Самовинагородження — це спосіб пишатися собою та бути прикладом для інших, щоб вони шукали власне задоволення більше, ніж нагороду чи визнання. З власної управлінської практики ми можемо констатувати: якщо працівникам платять за результативність, їхньою амбіцією є досягнення результату найкоротшим шляхом, іноді навіть шахрайством — вони не приносять організації нічого нового, намагаючись передусім виконати завдання. Парадоксально, але за погодинної оплати ми часто стикаємося з контрпродуктивним використанням робочого часу. Головне — отримувати радість від виконання самої роботи, шукати шляхи розв'язання проблем, пропонувати інновації та нові рішення.

Winsborough (2017) характеризує загальні принципи агільного винагородження:

  1. Публічно — кожен повинен розуміти, що і за що винагороджується. Мета полягає в тому, щоб підкріпити й продемонструвати очікувану поведінку та посилити радість від роботи.
  2. Не обіцяти винагороду — вона має бути неочікуваною, за добре виконану роботу, щоб не підривати внутрішню мотивацію.
  3. Дрібні винагороди.
  4. Кожен день — це нагода для святкування та винагороди.
  5. Оцінювати поведінку, а не результат.
  6. Заохочувати винагородження також між колегами (а не лише від керівників).

Успішні організації мають виняткову корпоративну культуру, узгоджують мотиви окремих працівників і команд з організацією. Ми погоджуємося з Pink (2011), що важливими мотиваційними атрибутами, які сприяють задоволеності працею, є автономія, майстерність і значущість роботи для інших. Агільність робить цю ідею справедливості, згуртованості, автономії, майстерності та мети прозорою для всіх. Фінанси необхідні для життя, але самі по собі не приносять повноти відчуття реалізованості; мало хто ухвалює рішення щодо пропозицій працевлаштування лише за розміром заробітної плати. Стабільно задоволені на особистому рівні люди демонструють у команді бажані результати. Робота в агільних командах може суттєво підвищити задоволеність і продуктивність команди та організації.

2 Як трансформувати динаміку команди та організації за допомогою агільного підходу?

Агільність — це здатність діяти швидко та гнучко, відновлюватися, пристосовуватися, адаптуватися, швидко змінюватися та досягати успіху. Організаційна агільність дає змогу передбачати та швидко реагувати на динамічні ринкові умови, створювати власні умови, використовувати переваги розподілу наявних ресурсів продумано, доцільно, швидко й ефективно. Більш агільні організації перемагають на ринках разом із клієнтами та інвесторами. Агільний менеджмент базується на дванадцяти принципах Агільного маніфесту (Beck et al, 2001), складеного групою розробників програмного забезпечення для вдосконалення робочих процесів:

  • найвищим пріоритетом є задоволення клієнта завдяки ранньому та безперервному постачанню цінного програмного забезпечення,
  • зміни вимог вітаються навіть на пізніх стадіях розробки. Агільні процеси здатні використовувати зміни для забезпечення конкурентної переваги клієнта,
  • програмне забезпечення постачається часто, з інтервалом від кількох тижнів до кількох місяців, з наданням переваги якомога коротшим періодам,
  • бізнес-підрозділ разом із фахівцями з розробки повинні щодня співпрацювати протягом усього проєкту,
  • проєкти необхідно будувати навколо мотивованих людей. Слід забезпечувати їм середовище, підтримку та довіряти їм у виконанні завдань,
  • найкращим способом передачі інформації команді розробників та всередині команди є особиста розмова,
  • основним показником прогресу є працююче програмне забезпечення,
  • агільні процеси сприяють сталому розвитку. Спонсори, розробники та користувачі повинні мати змогу постійно підтримувати сталий темп,
  • постійна увага до технічної досконалості та якісного проєктування посилюють агільність,
  • простота — мистецтво не робити зайвої роботи (виконувати лише справді необхідне) — є обов'язковою,
  • самоорганізовані команди створюють найкращі концепції, вимоги та проєктні рішення,
  • команда через регулярні проміжки часу оцінює власну роботу з метою підвищення ефективності та відповідно коригує свою поведінку.

Агільний підхід у різних варіаціях успішно адаптовано також в організаціях поза IT-сектором. Він є не методом, а сукупністю технік, для яких характерний гнучкий спосіб діяльності. Як і в разі будь-якого іншого шляху, він підходить не для кожного типу проєкту чи компанії. Агільність може функціонувати неоптимально, якщо замовник не впевнений у своїх цілях, менеджер проєкту або команда є недосвідченими, якщо вони погано працюють під тиском або якщо протягом усього процесу не надається пріоритет досвіду кінцевого користувача. Через менш формальні та більш гнучкі процеси цей підхід може складно приживатися у великих традиційних організаціях із негнучкими процесами, політиками чи командами. Він також може зіткнутися з проблемами зі стейкхолдерами, які мають ригідні процеси або операційні методи. Існує кілька агільних підходів та їхніх похідних варіантів, найвідомішими з яких є Scrum, Kanban, Lean, XP, Manažment 3.0 та багато інших. Перевагами агільності для організації є економія ресурсів, гнучкість ухвалення рішень, зменшення недоліків, прозорість процесів, задоволеність працівників і зацікавлених сторін та багато іншого. Вона не є несумісною зі стабільністю, навпаки — вимагає стабільності компанії. Як ми вже зазначали, агільність потребує динамічної спроможності, швидкості, готовності та здатності реагувати. Вона зумовлена усталеною базою, платформою, що слугує трампліном, тоді як багато інших речей постійно змінюються. Зміни неможливо впровадити лише шляхом прийняття та адаптації до нових рамок, структур чи методологій. Культура організації, певні компетенції та здібності, які є джерелом конкурентної переваги, зазвичай не змінюються швидко або легко. Важливо забезпечити, щоб люди під час етапу впровадження не здавалися; позитивний вплив мають орієнтація на контроль мотиваційної стратегії та сам процес досягнення цілей. Організація трансформується в агільну лише тоді, коли стратегія регулярно комунікуватиметься в узгодженні з корпоративною культурою. Важливими елементами, що впливають на організаційну культуру та мають мотиваційний вплив на динаміку і продуктивність команди, є справедливість, взаємна довіра, згуртованість, комунікація та конфлікт. Без комунікації неможливо створювати та вибудовувати міжособистісні стосунки. Комунікація є потужним активатором сталих змін.

Koning (2019) пояснює, як керувати агільними командами, щоб вони гармонійно вписувалися в ширшу організацію:

  • використовувати архітектурні середовища, що допомагають команді навчатися, зростати та процвітати в довгостроковій перспективі,
  • отримувати своєчасний зворотний зв'язок, який усі можуть використати для вдосконалення,
  • спільно формувати цілі, орієнтовані на клієнта, а не на внутрішню структуру організації,
  • допомагати командам за допомогою брейнштормінгу та візуалізувати цінність роботи для клієнта,
  • полегшувати взяття відповідальності командою та прискорювати командне навчання,
  • підтримувати зміну культури та пропонувати більш здорові командні звички,
  • здійснювати масштабніші зміни швидше.

Агільність посилює зміни та стає джерелом конкурентної переваги. Необхідно визначити, що для людей є стабільним, а що динамічним. Одним із динамічних параметрів є перерозподіл ресурсів, аспекти стабільності є важливими при налаштуванні людських ресурсів. Агільність розроблена з урахуванням спільних цінностей та визнання того, що командна співпраця є частиною більшого цілого. Успіх чи невдача в агільному підході ніколи не пов'язуються з окремою особою, а лише з командою; це переконання має прищеплюватися від самого початку, щоб колектив працював як єдина команда. Склад команди має бути сформований так, щоб об'єднувати людей, які поділяють відповідні якості, настанови та спосіб мислення. Агільність вимагає відповідальних індивідів, які використовують колективні зусилля для досягнення успіху команди. Для впровадження такого способу мислення необхідно прагнути усунення чинників, які негативно впливають на команду: утворення угруповань, пригнічення та аргументаційних випадів проти окремих осіб за помилки під час нарад, ретроспектив. Приділяти належну увагу поведінці членів команди, яка призводить до небажаного домінування та створення системи традиційної ієрархічної структури управління в агільній команді. В агільному підході кожен має свою роль, однаково важливу та корисну для того, щоб ціле функціонувало як система.

У згоді з Appelo (2016), для командної трансформації необхідно:

  • створити, принаймні на певний час, місію та незрівнянно сильнішу мету, ніж індивідуальні інтереси та прагнення окремих осіб. Це згуртує групу, а спільна перемога стане мотивуючим задоволенням,
  • побудувати психологічно безпечне та здорове середовище, що приймає також незгодні позиції, дебати, погляди на речі,
  • взаємна повага — не дозволяти команді переходити на особистісні нападки. Члени команди відкриються виклику вчитися, цінувати досвід і перспективи інших, від чого команда матиме вигоду,
  • підтримувати перехресне навчання, що сприяє розбудові стосунків, емпатії,
  • підтримувати взаємодію та співпрацю шляхом їх закріплення в командних нормах. Регулярно запитувати та належним чином надавати зворотний зв'язок,
  • кожен здатний бути творчим, це комплексна здібність, яку необхідно розвивати.

Багато навичок і компетентностей можна тренувати, проте тренінг не повинен проходити шляхом муштри. За даними Hoverstadt (2009), муштра зменшує вибір можливостей, нав'язує жорсткі рішення щодо виконання завдань, обмежує творчість і креативність; таких самих висновків дійшли й ми. Значення та роль освіти протилежні — розвинути здатність реагування на різні ситуації, підтримати вибір варіантів розв'язання проблеми, поглибити компетентності, творчість учасника, трансформувати власні знання та вміння. Навчання та розвиток завжди були пов'язані з виходом із зони комфорту. Необхідно застосовувати належні практики й не використовувати шаблонні набори тренінгів, які нібито мають працювати скрізь. Кожен може створити власні агільні підходи та вправи з конкретними інструкціями через спілкування, довіру, міжособистісні стосунки. Важливо здійснювати діяльність, яка подобається команді, покращувати командну динаміку, міжособистісні взаємини, інноваційність, когнітивні функції за допомогою ігор, практичних вправ на основі досвіду тощо. Існує консенсус і переконання, що підхід, заснований на інтуїції, веде до високоякісних результатів. Доступність даних розширює можливості, важливо правильно їх відбирати та опрацьовувати лише релевантну інформацію. Не лише ключові особи, які приймають рішення, — в агільній організації кожен має можливість змінювати те, що є вирішальним при формуванні цілого.

3 Вибрані проблемні сфери робочих команд

Команди мають унікальний склад, комунікацію та мову, ідентичність, цінності, стосунки, динаміку, процеси та стратегії, залученість, культурне тло, впливи чи переконання. Вони постійно розвиваються, трансформуються та кристалізуються у взаєминах. Лідери здатні ідентифікувати й оцінити відмінності та таланти, які індивід привносить у команду, знають, як їх сповна використати. Такі лідери володіють емоційним інтелектом, об'єднують окремих членів у команду, дають змогу розкрити повний потенціал. Вони знають, як вивести людей із зони комфорту, перевірити, чи готові вони приймати виклики, чи ні. Вони оцінюють альтернативи для досягнення цілей, зосереджуються на внутрішній мотивації та творчості (Crainer, 2000, s. 183).

Прийняття рішень та управлінська стратегія — часто добрі наміри керівництва не перетворюються на залученість і задоволеність команди. Управлінська стратегія не завжди відповідає вподобанням працівників, що згодом негативно впливає на численні аспекти співпраці, комунікацію, продуктивність, гнучкість виконання завдань тощо. Мета побудувати задоволену компанію та залучити людей так, щоб вони взяли на себе особисту відповідальність за роботу, вимагає зміни мислення, поглиблення довіри в організації, розширення повноважень команд. Агільний підхід не виключає ієрархічного управління і не обов'язково усуває його. Він полегшує та допомагає досягти найкращих результатів завдяки тому, що передає частину повноважень щодо прийняття рішень та відповідальності командам. Важливо правильно налаштувати та керувати системою, процесами, а не людьми. Багато разів самі компанії ускладнюють роботу нечіткими цілями, недієздатним управлінням, заплутаними процесами, зайвим адміністративним навантаженням або непрозорими системами, що винагороджують неправильну поведінку.

Залученість — завдання менеджменту полягає в тому, щоб залучати та належним чином підтримувати працівників у їхніх прагненнях і досягати поставлених цілей. Напевно, ніхто не приходить на роботу з наміром виконувати її погано. Проте не завжди в робочій команді збираються лише ті люди, які прагнуть зробити внесок, узяти на себе відповідальність і співпрацювати. Тому важливо діагностувати проблемні сфери команди та створити умови, з якими працівники будуть солідарні та налаштовані позитивно. Appelo (2016) констатує, що його найбільше засмучує, коли він запитує про найкращі моменти життя, а більшість людей обирає виключно миті з особистого життя. Незалученість, стагнація та індивідуалістичний підхід здатні підірвати командну атмосферу та негативно вплинути на результати. Одним із рішень є формування відчуття нагальності та поступова його підтримка, як ми пропонуємо згідно з Appelo у другому розділі.

Що заважає креативному члену команди впроваджувати ідеї в організації? До найпоширеніших бар'єрів творчості належать організаційна структура, ієрархічне управління, система впровадження змін, управління людськими ресурсами, відносини на робочому місці. Невислуховування інноваційних пропозицій сигналізує про байдужість організації, поглиблює апатію та розчарування працівників; за невирішених проблем зростає напруга, втрачається мотивація та лояльність, падає робоча мораль. З власного досвіду можемо констатувати: одним із негативних аспектів ієрархічного управління, що впливає на інновації та зміни, є тривала бюрократична процедура — від пропозиції вирішення спірних питань до затвердження компетентними особами, що неодноразово без потреби проходить через кілька рівнів управління. Люди, які виявили проблему, часто мають напоготові й потенційні рішення, проте рідко їх озвучують або ж залишаються непочутими. У разі висування неефективних або недієвих рішень вони внутрішньо не погоджуються з баченням керівництва, що негативно позначається на продуктивності, залученості та ефективному впровадженні змін.

Іншим важливим аспектом корпоративної культури при вирішенні проблем є підтримка критичного мислення. Чи є певне рішення правильним, у більшості випадків залежить від контексту та кута зору. Відносність істини значною мірою зумовлена досвідом, знаннями, особистістю, організаційною культурою, контекстом, ситуацією, яка впливає на те, як ми бачимо певні речі. Застосування принципу відносності є кроком до створення та підтримання культури критичного мислення в організації відповідно до постмодерного підходу до навчання та розвитку (Kilgore, 2004).

Безперервне навчання та командна мораль визначають прагнення та прогрес команд; сьогодні необхідно володіти широким спектром знань із виходом в інші галузі, важливо постійно навчати команди. Згідно з Manning (1991), командну мораль формують ентузіазм і наполегливість, з якими член команди долучається до командної діяльності. Візуалізація шляху, цілей і перемоги створює простір для особистісного та командного розвитку, підтримки творчості, винахідливості, критичного мислення, підвищує задоволеність і дає змогу взяти спільну відповідальність за управління та результати команди. Кожен здатний надихати, бути корисним для команди, вдосконалюватися.

Психодинаміка команди Вплив на ефективність і мотивацію мають також групова установка, колективна взаємодія та командний емоційний інтелект. У цьому контексті соціальний психолог Haidt (2008) довів, що в групі ми частково втрачаємо індивідуальність, переживаємо масове єднання та психічне піднесення — пережиток давніх часів. Цей феномен найбільш помітний на спортивних матчах, під час протестів, маршів, у церкві або на концертах. Йдеться про інстинктивну й емоційну групову ідентичність. Ми ідентифікуємося та зустрічаємося з групою подібних до нас. Він підкреслює, що психодинамічні процеси формують міжособистісні стосунки, впливають на продуктивність і результати виконання завдання. Групи та організації є соціальними системами, а колектив стає соціальною сутністю з власною ідентичністю, відокремленою від елементів, що входять до її складу. Команди є не просто раціональною системою, вони складаються зі складних комплексів соціальних зв'язків. При їхній трансформації важливими є розвиток установок окремих осіб та усунення бар'єрів. Негативній динаміці команди сприяють: недостатньо визначений напрям, неправильні пріоритети, поведінка та ставлення членів команди (агресор, заперечувач, байдужий, хвалько, гуморист, паразит на результатах або інформації тощо). Spetzler (2016) виокремлює головні категорії упередженості та забобонів, які впливають на команди: соціальні впливи, захисні механізми, страх оцінювання, захист мислення, опір змінам, особистість і звички, помилкові, необґрунтовані доводи та порівняння. Вони можуть призводити до численних проблем у командній координації та комунікації, співпраця стає складнішою. Якщо атмосфера команди є згуртованою, підтримувальною та сприятливою, малоймовірно, що будь-який негативний настрій окремої людини несприятливо вплине на команду як ціле, тоді як позитивний настрій покращує динаміку команди. Успіх команди залежить також від зовнішніх факторів, які перебувають поза власне груповою динамікою. Вони сприяють створенню приємного та стимулюючого робочого середовища, організаційної культури й поведінки. Групова когезія, довіра, психологічна безпека посилюють командну роботу, але самі по собі продуктивність не підвищують.

Ringelman у соціальній психології визначив, що з кожною наступною людиною при виконанні робочого завдання знижуються залученість і продуктивність як наслідок недостатніх зусиль порівняно з індивідуальною працею (Forsyth, 2014). Завдяки зменшенню розміру групи, індивідуальному сприйняттю відповідальності за результати всіма членами команди, визначенню важливості завдання, дослідженню альтернатив для досягнення командної мети, впливу командної згуртованості та дружби можна досягти гнучкості, оптимізації діяльності та робочої продуктивності. На командну продуктивність впливають також цінності та особистість людини. Члени команди, які демонструють свої темні сторони, можуть викликати та поглиблювати розбіжності своїми реакціями. За Hogan (2005), більшість людей під тиском виявляють контрпродуктивні тенденції — фактори ризику. За нормальних обставин ці риси можуть становити сильні сторони людини. Під впливом втоми, напруження, нудьги чи тривоги ці фактори можуть знижувати ефективність, погіршувати якість стосунків і змінювати звичну поведінку. Особистість індивіда значно впливає на моральні, реляційні та продуктивні атрибути. Вередливі, імпульсивні, егоїстичні особи здатні спричинити чимало проблем. Важливо ідентифікувати атрибути особи, які можуть збагатити або зашкодити командній роботі. Під час найму та (пре)селекції шкідливо обирати «гнилі яблука», а якщо такі вже є в команді, їх слід негайно усунути.

Останні дослідження показали (Appelo, 2016; Winsborough, 2017), що переломні моменти мають тенденцію поляризувати групові соціальні мережі. Люди воліють проводити час із тими, хто має такі самі або схожі погляди, формують підгрупи, чим розколюють колектив. Злагоджена команда має чіткі правила, норми поведінки та культуру, в якій креативність вважається чимось само собою зрозумілим. Необхідно, щоб вони мислили та діяли у спосіб, який є для них найбільш природним, посилювали особистий потенціал завдяки єднанню з іншими членами команди. Окремо компетентні та вмілі індивіди не завжди утворюють функціональну команду. Досвід командної практики підтверджує, що успіх полягає не у формуванні команди шляхом добору найкращих гравців, а в сумісності, синергетичному ефекті, взаємодоповненні та задоволенні від завдань. Менеджер повинен співстворювати здорову робочу атмосферу, культивувати механізми, сприятливі для навчання та критичного мислення, від самого початку встановлювати чіткі очікування, водночас постійно координувати та виявляти небажану поведінку. Успішні гнучкі лідери є автентичними, надійними, здатними тренувати та менторити команди так, щоб вони могли самостійно знаходити потрібні відповіді. Вони захищають команду від зовнішнього тиску та перешкод, допомагають усувати ситуативні бар'єри, які могли б негативно вплинути на продуктивність і трудову мораль. Гармонійна командна робота є суттю гнучкості, кожен член повинен почуватися однаково важливим завдяки своєму внеску будь-якого характеру в команду. Співпраця є питанням взаємної довіри, стосунків, простору для реалізації потенціалу людини.

Управлінське завдання менеджера полягає в тому, щоб бути партнером і порадником, тісно взаємодіючи з командою. Менеджери володіють здатністю відокремлювати зайву роботу та зосереджуватися на необхідній, розважливістю навіть під тиском і вмінням зберігати спокій, сильною внутрішньою мотивацією та коучинговими навичками для ведення й підтримки команд протягом усього проєкту. Вони мають виняткові організаційні здібності підтримувати все в належному стані, визначати пріоритети, гнучко мислити й ухвалювати рішення, реагувати на швидкоплинні обставини й адаптуватися до змін, а також здатність мінімізувати зайві неясності та ризики. Важливими передумовами є стан мислення та поведінка, зрілість характеру й поглядів, комплексний підхід, аналіз та опрацювання інформації з різноманітних джерел; вони використовують кожну можливість для пошуку нових способів діяльності, знаходячи та об'єднуючись із потрібними людьми для розв'язання проблем. Вони співпрацюють як із внутрішніми, так і з зовнішніми експертами, навчаються, оперативно пристосовуються, рухаються вперед, упроваджують нові ідеї в практику. Агільна команда є креативною, відстежує тренди й зіставляє себе з конкурентами та фахівцями, виходячи за межі організації та в інші галузі, поєднує інформацію з досвідом, використовує різні види діяльності для створення нових рішень. Сучасні масиви знань швидко застарівають, тому необхідне безперервне навчання, нові знання та навички. Агільні команди інвестують в особистісний розвиток, удосконалюються, засвоюють і використовують нову інформацію. Вони динамічно експериментують, сповнені рішучості рухатися вперед, шукати та не втрачати можливості, навіть ціною помилок.

Висновок

Стаття присвячена актуальній проблематиці — темі командної співпраці з акцентом на підвищення динаміки та командної згуртованості за допомогою агільного підходу. Глобалізація та конкурентне середовище сприяють зміні пріоритетів у сфері управління та контролю в організаціях. Ключовим фактором змін завжди є люди. Своїм ставленням і позитивним налаштуванням вони полегшують сприйняття змін і рухають команди в потрібному напрямку. Усе залежить від моральних рис, характеру менеджера й команди, самоусвідомлення, здатності до самоуправління та внутрішньої мотивації, а також від підходу та умов, створених з боку організації. Метою статті було висвітлення проблематики командної співпраці на основі агільного підходу. Агільність є комплексною системою мислення та погляду на світ із набором технік, для яких характерний агільний спосіб діяльності. Агільний підхід є інноваційною можливістю з потенційною користю, він пропонує конкретні трансформаційні інструменти, процедури та дії для підвищення задоволеності членів команди, прибутку організації та клієнта. Багато компаній інновують і адаптують процеси ухвалення рішень та трансформують традиційні методики в напрямку агільних принципів розвитку. За словами Kravčáková (2013), компанії прагнуть впливати на продуктивність, творчість, саморозвиток, співпрацю, відповідальність, стабільність і лояльність працівників. Агільний менеджмент додає до цього радість від змістовної праці, особистісний розвиток і свободу. Завдяки передачі повноважень командам зростає їхня автономія, впевненість у собі, відповідальність, агільність і продуктивність. Якщо команді надати належну свободу, підтримку та сприятливе середовище, вона буде успішною. З власного досвіду можемо підтвердити, що ядром функціонування команди є комунікація, обмін інформацією, знаннями, емоціями та ухвалення рішень, а агільний підхід сприяє вищій залученості, творчості та відповідальності за результати. Передбачається, що щастя тісно корелює з командним та організаційним благополуччям. Численні дослідження довели, що щастя на роботі тісно пов'язане з вищою ефективністю, продуктивністю; люди більш мотивовані, отримують кращі оцінки, є психічно й фізично здоровішими та задоволенішими життям. Агільний менеджмент є одним із сучасних способів розвитку команд і перетворення організації на місце, де люди задоволені й самі вмотивовані досягати якнайкращих результатів праці.

Autorka: Ing. Slavka Silberg, MBA Katedra pedagogiky PF UKF v Nitre

Список бібліографічних посилань

ARMSTRONG, M. 2010. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. Kogan Page: London. 2010. ISBN: 0-7494-4631-5, 976p.

APPELO, J. 2016. Managing for Happiness: Games, Tools, and Practises to Motivate Any Team. J. Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 2016. 285p. ISBN: 978-1-119-26868-0

ARNOLD, J. et al. 2016. Work Psychology: Understanding humanbehaviour in the workplace. 6-th edition. Harlow, UK: Pearson Education Limited, 2016, 783 p. ISBN: 978-1-292-06340-9

BECK, K. et al. 2001. Manifesto for Agile Software Development. [онлайн].[цит. 2019-12-15]. Доступно в інтернеті: https://agilemanifesto.org/

CARTWRIGHT, D. - ZANDER, A. F. 1968. Group dynamics; research and theory. New York, Harper & Row. 1968. p7.

CRAINER, S. 2000. Moderní management: Základní myšlenkové směry, Management Press: 2000, 252 s. ISBN 8072610198

DECI, E. L. - RYAN, R. M. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press 1985. 372 p. ISBN-13: 978-0306420221

DOZ, Y. - KOSONEN, M. 2007. The new deal at the top. Harvard Business Review, 85, 2007, pp. 98-104

FAUXELS. 2019. Photo of people doing star shape. [онлайн].[цит. 2019-12-15]. Доступно в інтернеті: https://www.pexels.com/photo/low-angle-photo-of-people-doing-star-shape-3228706/

FAUXELS. 2019. Photo of people holding each others hand. [онлайн].[цит. 2019-12-15]. Доступно в інтернеті: https://www.pexels.com/photo/photo-of-people-holding-each-other-s-hands-3184421/

FORSYTH, D. R. 2014. Group Dynamics. Belmont, CA: Wadsworth Cengage Learning. 2014. ISBN 9781133956532

GLASSER, W. 1998. Choice Theory, New York: Harper Collins. 1998. ISBN 0-06-093014-4

HERZBERG, F. et al. 1959. The motivation to work. New York: JohnWiley & Sons. 1959

HOGAN, R. - KAISER, R. B. 2005. What we know about leadership. In: Review of General Psychology 9 (2), S. 169-180. DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169

HOVERSTADT, P. 2009. The Fractal Organisation: Creating sustainable organizations with the Viable System Model.Wiley. 1st edition, 2009. ISBN: 978-0470060568

KILGORE, D. 2004. Toward a postmodern pedagogy, New Directions for Adult and Continuing Education, vol. 2004, no. 102, pp. 45-53.

KOHN. A. 2018. Punished by Rewards: The trouble with gold stars, incentive plans, A's, praise, and other bribes. Mariner Books. 25th Anniversary ed. Edition. 2018. 480 p. ISBN-13: 978-1328450524

KOLLÁRIK, T. 2002. Sociálna psychológia práce. Bratislava: UK, ISBN: 80-223-1731-4

KONING, P. 2019. Agile Leadership Toolkit: Learning to Thrive with Self-Managing Teams (The Professional Scrum Series). 1st Edition, Kindle Edition. 2019. 240 p. ISBN-13: 978-0135224960

KRAVČÁKOVÁ, G. et al. 2013. Organizačné správanie. UPJŠ Košice. [онлайн].[цит. 2020-1-7]. Доступно в інтернеті: https://www.upjs.sk/public/media/5596/Organizacne-spravanie.pdf

MANNING, F. J. 1991. Morale, Cohesion, and Esprit de Corps. In Gal, R. & Mangelsdorff, A. D. (Eds.), Handbook of military psychology. John Wiley & Sons.

NEPRIAKHINA, D. 2018. Understanding customer perspective with Problem-Solution fit canvas. [онлайн].[цит. 2020-2-7]. Доступно в інтернеті: https://unsplash.com/photos/Ew-JuIjS8Eg

PINK, D. 2011. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books. 2011, 288 p. ISBN-10: 1594484805

PRŮCHA, J. - VETEŠKA, J. 2014. Andragogický slovník. 2-ге оновлене та розширене видання. Praha: Grada, 2014. 320 с. ISBN 978-80-247-4748-4.

PALMER, B. 2005. Practical Advice for HR Professionals: Create individualized Motivation Strategies. Melcrum Publishing Ltd. 2005

SPETZLER, C. S. et al. 2016: Decision quality. Value creation from better business decisions. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. 2016. ISBN 978-1-119-14467-0

SULLO, B. 2007. Activating the Desire to Learn. ASCD 2007. 164 p. ISBN-13: 978-1416604235

THOMPSON, J. D. 1967. Organizations in action. McGrawHill, New York. 1967

TRUSS, C. et al. 1999. Employee Engagementin Theory and Practice. New York: Simon, 1999. ISBN 978-0-415-65741-9

WINSBOROUGH. D. 2017. Fusion: The Psychology of Teams. Hogan Press. Tulsa. 2017. 175 p. ISBN: 978-0-692-98204-4