Вступ
У нашій статті, опублікованій у журналі ProManager у 2014 році (Kursch, 2014), ми розглядали поняття таланту, його складність для визначення, а передусім — каталізатори таланту. Ми наголосили на тому, що підсилює талант, а що його послаблює, і на основі цього вивели 5 факторів, які однозначно пригнічують талант і, як наслідок, демотивують талановитих осіб. Ці фактори ми назвали «вбивцями таланту». У цій статті ми хотіли б повторити ці фактори для читачів, які, можливо, не читали нашу попередню статтю, і продовжити представленням нової теорії управління талантами, яка могла б стати шляхом до уникнення факторів, що однозначно пригнічують талант. Ми знову хочемо нагадати, як і в нашій минулій статті, що саме різниця між словами «талант» та «обдарованість» є предметом суперечок багатьох науковців, які займаються цією проблематикою. Дехто навіть розуміє обдарованість і талант як синоніми. Для цілей цієї статті ми знову будемо розуміти талант як людину, яка перевершує інших у популяції в певній людській діяльності. Наприклад, талановитий скульптор виділяється своїми прекрасними скульптурами та легкістю, з якою він їх створює, на фоні інших скульпторів. Ще одним поняттям, яке необхідно визначити, є організація. Під організацією ми розуміємо будь-яку групу людей, об'єднаних спільною метою чи діяльністю, що утворюють єдине ціле. У нашому випадку ми зосереджуємося передусім на більших компаніях. Однак ми й надалі будемо використовувати загальний термін «організація».
Приклади факторів, що дуже суттєво послаблюють розвиток і підтримку талановитих осіб
Для читачів, які не читали нашу попередню статтю, ми зараз у цій частині повторимо п'ять «вбивць таланту» в організаціях. Назва «вбивці» була обрана навмисно, щоб привернути увагу до конкретних негативних елементів, які суттєво послаблюють талановитих осіб та їхню діяльність. Це елементи з уже згаданих факторів, що впливають на талант. Вибором п'яти прикладів, що негативно впливають на талант, можна класифікувати групу негативних факторів. З кожним фактором ми можемо працювати окремо і намагатися максимально його придушити, передусім у програмах управління талантами. Перелічимо зараз ці негативні фактори:
- Надмірна уніформність організації
- Нульовий простір для інновацій, лише «best practise»
- Відсутність оцінювання, відсутність виокремлення оригінальних рішень
- Придушення індивідуальності, релігія «team work»
- Надмірна раціональність, зосередженість на одній меті та на максимальній продуктивності (Kursch, 2014).
Давайте коротко розберемо кожен із наших п'яти обраних факторів. Надмірна уніформність організації, що розуміється тут як примусова одноманітність, є дуже небезпечною. Гасла на кшталт «хто не з нами, той проти нас» або «ми повинні поважати головні візії» позначаються на мисленні талановитих людей, пригнічують нові ідеї та шляхи до них. Усе, що не є в головному потоці, відкидається, і єдиним можливим шляхом є той, який визначають так звані «візіонери організації». Для творчих осіб, талановитих людей, які постійно шукають інновації та є майстрами своєї справи, потрібно працювати дуже обережно з такою надмірною уніформністю. Певна уніформність, звісно, є корисною, але діє правило, що все має застосовуватися в розумній мірі (Kursch, 2014).
Наступним фактором є нульовий простір для інновацій. Це, ймовірно, нерозуміння принципу «best practise», тобто використання лише перевірених практик, які позначаються як найкращі. Часто талановита особа приходить із покращенням і ще кращим підходом, просто ще кращою ідеєю, ніж згадана «best practise», і отримує відповідь зі словами «не намагайся знову винайти колесо» (англійська фраза «reinvent the wheel»). Але це помилковий підхід: по-перше, не можна сліпо вірити в те, що прогрес зупинився і що ми справді маємо найкраще рішення, а по-друге, ми позбавляємо себе саме нових інновацій, часткових і повних покращень. Часто саме винахідливість від самого початку веде не до знову винайденого колеса, а до зовсім іншого, дивовижного результату (Kursch, 2014).
Що сказати про відсутність оцінювання та відсутність виокремлення оригінальних рішень? Якщо ми оминемо ці базові стовпи для підтримки мотивації талановитих людей, для визнання їхніх результатів, а головне — для ідентифікації нових рішень та їх впровадження на практиці, це призведе до фрустрації талановитих осіб, їхнього звільнення з компанії або до зниження їхньої творчої активності. Наступного разу вони, можливо, відмовляться від просування своїх ідей та їх застосування на практиці. Для організації це означає знову ж таки втрату у сфері розвитку, у сферах інновацій, а також втрату продуктивності (Kursch, 2014).
Важливим негативним фактором є також придушення індивідуальності. Ми навмисно додали сюди додаток «релігія team work», яка, як не парадоксально, у деяких випадках шкодить. Наприклад, під час роботи над великим проєктом індивідуальні досягнення, що не підпорядковуються командній роботі, можуть просунути весь проєкт вперед на милі. Індивідуальність також пов'язана з підходом особи до роботи, зокрема з повагою до її управління часом. Талановиті особи часто здатні на видатні результати, проте лише за умови поваги до їхнього темпу, до їхнього власного вибору робочого місця та до їхніх індивідуальних потреб, які можуть повністю відрізнятися від потреб команди. Необхідно усвідомлювати, що видатний індивідуальний результат та індивідуальні здібності можуть стимулювати мотивацію в інших працівників і в цілих командах працівників. Досягнення талановитих людей і самі талановиті люди діють як герої у фільмах, надихаючі та легендарні. Тому будь-яке придушення індивідуальності, передусім саме у талановитих осіб, може мати для організацій контрпродуктивні наслідки (Kursch, 2014).
Талановиті люди здебільшого перевершують інших в одній діяльності. Часто цьому допомагає видатна інтуїція, дивергентне мислення, оцінка речей з різних точок зору, висока творчість, а іноді також впертість. Усе це, спрощено кажучи, є протилежністю раціональності та стандартизації, протилежністю зосередженості лише на продуктивності та протилежністю зацикленості на одній головній меті. Ми не стверджуємо, що раціональність, продуктивність і чіткі цілі є поганими чи контрпродуктивними, це було б неправильним розумінням думки. Ми стверджуємо, що часто великі речі створюються на основі інтуїції, ірраціональності та неординарного підходу. Тому надмірна і, підкреслимо, «надмірна та зациклена» спроба бути лише раціональним, продуктивним і підпорядковуватися найвищій стандартизації є скоріше конкурентною перевагою. Саме талановиті та творчі люди повинні отримати простір долати цей бар'єр і постійно мати можливість шукати кращі рішення та нові ідеї. Зрештою, так відбувається з кожною рутиною (Kursch, 2014).
Вирішення проблеми, або як ми можемо усунути негативні фактори, що обмежують розвиток таланту?
TM2, або «Tailor Made Talent Management», — це буквально «управління талантами, пошите на замовлення», яке ґрунтується на теорії факторів, що впливають на талановитих людей, на багаторічному досвіді автора, а також на висновках, отриманих у результаті його дослідницького проєкту (Kursch, 2014; Kursch, 2016). Концепція цієї теорії може допомогти організаціям при виборі програми управління талантами на початкових етапах, при виборі підходу, філософії та практичному формуванні програми. Отже, її зміст включає теоретичну концепцію та методологію, а також перелік основних опорних аспектів при створенні програми управління талантами (Kursch, 2016; Berger a Berger, 2003; Kaprálek a Bělecký, 2004).
Основні висновки теорії можна підсумувати за Kursch (2016) у кількох ключових ідеях:
- до талановитої особистості ми ставимося як до джерела інновацій, вдосконалення та геніальності;
- талант є рідкісним, а його носій — здебільшого унікальною особистістю;
- для ефективної роботи талановитої особистості необхідно забезпечити всі можливі фактори, що сприяють розвитку таланту з груп факторів (сфер) свободи, зворотного зв’язку, середовища та ресурсів1;
- організація досягає своїх результатів за допомогою талановитої особистості, якою не керують, а з якою консультуються і яку частково спрямовують у межах застосування факторів із групи зворотного зв’язку, де також закріплені очікування організації;
- усе управління талантами водночас є управлінням ризиками; організація повинна усвідомлювати ризики окупності здійснених інвестицій, у найгіршому випадку — з нульовими або лише частковими результатами;
- TM2 може призвести до видатних результатів, виконання очікувань та подальших інновацій, ідей і вдосконалень.
Опорні аспекти TM2
Організація, яка хоче підійти до управління талановитими людьми за допомогою TM2 та створення програми TM2, повинна зважати на такі опорні аспекти при розробці програми TM2:
- Визначення ROE – (Return of Expectation), насамперед визначення очікувань, по можливості — встановлення дуже детальних очікувань у короткостроковій та середньостроковій перспективі. Підмножиною очікувань є цілі організації, окремі часткові очікування, цільові стани. Після цього — оцінити очікування та те, чи були вони виконані (окупність). 2
- Визначення показників успішності.
- Закріплення очікувань та показників успішності у зворотному зв’язку (створення «follow up», тобто регулярного відстеження прогресу та виконання окремих очікувань).
- Закріплення доступних методів розвитку та утримання талановитих людей у межах факторів середовища та ресурсів.
- Закріплення вибору для талановитої особистості в межах факторів свободи (вибір методів, способів, активностей).
- Створення вихідних умов для талановитих людей (забезпечення трьох головних сфер факторів).
- Вибір талановитої особистості для окремої місії.
- Систематичне надання коментарів у межах зворотного зв’язку.
- Оцінка результатів (виконання очікувань) у встановлені проміжки часу.
- Призначення менеджера зворотного зв’язку (це необхідно).
- Підготовка огляду доступних і можливих методів для управління талантами, включаючи їхні слабкі та сильні сторони, а також заявлену (вважану) ефективність. (Kursch, 2016)
Спрощена концепція TM2 зображена на рисунку 1. Tailor Made Talent Management побудований на «двох основних стовпах (тому також TM2), якими є очікування організації та особистість талановитого індивіда. Фактори ж представляють необхідні умови для реалізації програми управління талантами та для трансформації потенціалу талановитого індивіда в очікувані результати, отже, для виконання очікувань.» (Kursch, 2016)
Рис. 1: Головні стовпи концепції TM2 – талановитий індивід та очікування організації
Методика TM2
При створенні методики ми використали ту саму форму, яку використала Horváthová (2011) при створенні методики впровадження та використання класичного управління талантами в організаціях. Horváthová спочатку створила ментальну карту системи управління талантами. Уся система складається зі сфер, підсфер та діяльності. Сфери та підсфери потім розпадаються на окремі дії. Для кожної дії описано її мету, внесок, реалізацію, залучені ролі та необхідні матеріали. Ми вважаємо, що ця методика дуже добре опрацьована і її форма є придатною також для опрацювання TM2. Отже, ми обрали ту саму форму для створення методики TM2, що й Horváthová. На рисунку 2 зображено ментальну карту TM2, що дозволяє бачити TM2 комплексно, з різних точок зору, відображає її структуру, а також зв’язки між окремими сферами, підсферами та діяльністю. Подальші деталі методики наведені в книзі Tailor Made Talent Management (Kursch, 2016).
Рис. 2: Методологія TM2 – ментальна карта
Висновок
У нашій минулій статті ми наприкінці розмірковували, якою є роль спеціаліста з персоналу в організаціях у допомозі уникнути «вбивць таланту»? Якою має бути їхня роль щодо підтримки талантів? На основі сьогоднішньої статті та еволюції методів управління талантами можна сказати, що HR-відділи в організаціях можуть використати нові знання та застосувати новоописану методологію TM2 при впровадженні програм управління талантами. Надалі залишається чинним те, що HR-відділи повинні відігравати роль підтримки талановитих індивідів і мають бути ініціаторами та творцями програм для їхньої підтримки та розвитку. (Amstrong, 2002; Barták, 2006; Walker, 2003). Не в останню чергу вони повинні зосередитися також на ідентифікації талантів та їхньому утриманні. Утримання та підтримання талановитих людей було б темою для цілої наступної статті, оскільки ця діяльність видається найбільш складною з точки зору комплексного поєднання мотивації, лояльності, автономії в межах організації та активації сильних сторін індивіда. Ми віримо, що наша оновлена стаття може бути натхненням для всіх керівних працівників в організаціях та спеціалістів з персоналу при створенні стратегії програм управління талантами.
Автор: PhDr. Martin Kursch, Ph.D. Автор видав публікації, присвячені управлінню талантами та використанню ICT в освіті.
Список рекомендованої літератури:
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002, 856 stran, ISBN 80-247-0469-2. BARTÁK, Jan. Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa nakladatelství, 2006. 183 stran, ISBN 80-86851-17-6. BERGER, L. A.; BERGER, D. R. Talent management handbook: Creating organizational excelence by identifyimg, developing & Promoting your best people. New York: McGraw- Hill, 2003. HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. 1. vyd. Praha: Wolkers Kluwer ČR, 2011. 252 s. ISBN 978-80-7357-665-3. KAPRÁLEK, Karel; BĚLECKÝ, Zdeněk. Jak napsat a používat individuální vzdělávací program. 1.vydání. Praha: Portál s.r.o., 2004. 139 s. ISBN 80-7178-887-2. KURSCH, M. Hlavní faktory negativně ovlivňující rozvoj a podporu talentovaných jedinců v organizacích. Promanager [online] Srpen, 2014 [cit. 19.8.2014]. ISSN 1338-8584. Dostupné z http://promanager.sk/hr-management/hlavni-faktory-negativne-ovlivnujici-rozvoj-a-podporu-talentovanych-jedincu-v-organizacich KURSCH, M. Tailor Made Talent Management – Talent management druhé generace. Praha: Česká andragogická společnost, 2016. 170 s. ISBN 978-80-905460-5-9. PHILLIPS, J. J. Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. 2. vyd. London: Butterworth-Heinemann, 2003. 377 s. ISBN 0-7506-7601-9 PRŮCHA, J.; VETEŠKA, J. Andragogický slovník. 1.vyd. Praha: Grada, 2012. 296 s. ISBN 978-80-247-3960-1.
WALKER, A. J. – a kolektiv. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. 1. vydání, Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.
1 «Талановитий індивід потребує певної свободи та ресурсів, але також і відповідного середовища для своєї реалізації. Під цим слід розуміти не лише фізичне, а насамперед соціальне середовище. Він реалізується передусім як індивід, але також і як частина команди. Його здатність до кооперації з іншими, участі у спільній справі може суттєво сприяти синергетичним ефектам командної співпраці. Природно, з усвідомленням ризиків, які неможливо ігнорувати (часта тенденція більшості дотримуватися однакових «перевірених» методів; небажання змін, особливо дисконтинуальних; посередності; стандарту; самовдоволення тощо). У талановитих індивідів, які володіють, серед іншого, бажаним рівнем соціальних компетенцій (здатність до емпатії, кооперації, участі у спільній справі), відбувається успішна соціалізація та акультурація. Тоді існує малий ризик їхньої ізоляції (більшість зазвичай критично ставиться до індивідів, що відрізняються від середнього рівня), навпаки, талановитий індивід має шанс стати неформальним лідером, справжнім авторитетом чи надихаючим прикладом. Відповідно обране соціальне середовище, отже, відіграє важливу роль для розвитку талановитого, якщо талановитий не має зникнути в середовищі посередності. Навпаки, можна використати талант його носія для позитивного впливу на атмосферу в команді та для зусиль досягти синергії ефектів». (Kursch, 2016) 2 Тут виходять із нової схеми моделі Kirkpatrick (Philipps Kirkpatrick) з кінця, де показник ROE є головною метою (Philipps, 2003).