Úvod
Navzdory zvyšujícímu se povědomí o potřebě a nutnosti zavádět do manažerské práce etické přístupy a principy, zůstává etické řízení zaměstnanců neboli etický management v každodenní praxi z velké části spíše na úrovni přání nebo rétoriky, než převládající realitou. Poměrně bohatá nabídka odborné i popularizační literatury z oblasti manažerské etiky, zřizování etických komisí, etických kodexů, fór, seminářů, školení atd., to vše by mohlo svědčit o zvyšujícím se povědomí ve společnosti o potřebě etiky v řízení lidských zdrojů, potřebě humanizace řídících přístupů a pracovních vztahů. Na druhé straně negativní zkušenosti zaměstnanců s neetickým, nedůstojným a ponižujícím chováním ze strany managementu, které se sice spíše sporadicky, ale zato pravidelně, v podobě kauz nebo skandálů objevují i v mediálním veřejném prostoru, svědčí o neutěšeném stavu. Všeobecně nízký zájem médií o podobná témata nechává tušit, že v takovém případě jde pouze o pověstnou špičku ledovce. Je pozoruhodné, že média nemají větší zájem o podobná témata neetického zacházení, ani když se to týká přímo jich.
Pokud pomineme strukturální a systémové problémy, jedním z hlavních důvodů tohoto stavu je všeobecně rozšířené přesvědčení, že etika a morálka se do oblasti managementu a podnikání nehodí. „Na aplikaci etiky do managementu podniků a veřejné správy stále hledíme jako na něco ‚navíc‘, bez čeho se můžeme v tržním hospodářství obejít a co v podnikání pouze svazuje ruce“, v důsledku čehož „manažeři spíše nedůvěřují etickým praktikám v praxi a obávají se uplatňovat manažerskou etiku. Považují ji za jakýsi přepych, který si nemohou dovolit a nejsou si jisti, že se jim etika vyplatí“ (Jurová, 2013 s. 2). V podmínkách ostré konkurence, vnější i vnitřní, ekonomického tlaku a zvyšujících se nároků, si úspěšné zvládání náročné manažerské práce vyžaduje spíše „ctnosti“ a praktiky, které etice a mravnosti odporují, jako např. bezohlednost, manipulaci, oportunismus apod. Všeobecné etické hodnoty, jako férovost, spravedlnost, otevřenost, upřímnost, odpovědnost, respekt a úcta (v adlerovském kontextu na tyto hodnoty poukazují např. Marková, Čechová, 2016) jsou považovány buď za jakousi zbytečnou zátěž, které je třeba se ve správnou chvíli zbavit, nebo spíše za marketingové hodnoty, které je sice vhodné machiavelisticky veřejně prezentovat, ale není žádoucí se jimi již řídit v manažerské práci. Bohužel, k vyvracení podobných názorů přitom někdy nepřispívá ani abstraktní a idealistický způsob, jakým jsou formulovány a předkládány teorie z oblasti manažerské etiky.
Manažerská etika a problém aplikovaných etik
Manažerská etika představuje jednu z disciplín aplikované etiky a její taxonomické zařazení v tomto kontextu je v odborné literatuře uváděno dvojím způsobem, buď se manažerská etika vymezuje jako disciplína profesní etiky, nebo jako disciplína hospodářské a podnikatelské etiky. Odlišné zařazení nacházíme i u stejných autorů, například Remišová definuje manažerskou etiku jednou „jako profesní etiku manažerů, jako teoretickou reflexi normativního a hodnotového řízení podniku, firmy či instituce ze strany managementu“ (Remišová, 1999, s. 195), v jiné práci zase jako „součást podnikatelské etiky – aplikované normativní etiky, která se zabývá průnikem etiky a ekonomiky ve všech sférách ekonomického systému“ (Remišová, 2011, s. 134). Nejde zde o nějaký koncepční rozpor, ale spíše otázku perspektivy a záměru, obě určení mají své legitimní opodstatnění. V zásadě jde i o to, zda se manažerská etika jako aplikovaná disciplína zaměřuje více na institucionální úroveň managementu, jako na proces řízení a kolektivní subjekt vykonávající tento proces v dané organizaci, nebo více na tu personální, na manažera jako individuální subjekt, bezprostředního nositele řídících manažerských funkcí. Bez ohledu na způsob zařazení je její obsah a záměr v podstatě stejný. Jde o přenášení etických poznatků, principů, hodnot a norem ze všeobecné a teoretické roviny do roviny konkrétně vymezené a ohraničené praxe, se specifickými vlastními problémy. Konečným cílem a smyslem manažerské etiky je „humanizace ekonomické sféry“ (Remišová, 2011, s. 134), ať už tuto sféru vymezíme jako profesní, nebo jako podnikatelskou.
V tomto příspěvku vycházíme z předpokladu, že pokud mají disciplíny aplikované etiky mít nárok a naději na své široké uplatnění v praxi, nejenže by jejich normativita neměla být v rozporu s vlastními legitimními cíli dané sféry, ale uplatňování jejich principů a norem v praxi by mělo podporovat dosahování těchto cílů. Aplikované etiky by neměly přistupovat ke svému předmětu z jakési nadřazené pozice a idealisticky obracet praxi ke svým představám. V případě manažerské etiky, jejímž předmětem praxe je management lidských zdrojů, je takovým vlastním cílem manažerské práce řídit úspěšně svůj tým (organizaci, firmu, podnik), tedy efektivně dosahovat konkrétně stanovených (ekonomických) cílů a zvyšovat všeobecně produktivitu práce. Hospodařit efektivně se ziskem, nikoli se ztrátou.
Z přístupu, který v manažerské etice převládá, by se takové vymezení její úlohy zdálo jako příliš nízké a nedostatečné. Podle rozšířeného a široce akceptovaného modelu typologie manažera z hlediska jeho vztahu k etice – neetický manažer, manažer legalizátor, manažer pragmatik a etický manažer – by naše určení končilo zřejmě na úrovni manažera pragmatika, kde „manažer může uznávat etiku jako prostředek ke zvýšení efektivity a produktivity podniku a může ji brát v úvahu čistě pragmaticky“ (Remišová 2011 s. 175), pouze pokud aplikace etiky neohrožuje dosahování zisku. Avšak až nad touto úrovní stojí plnohodnotný manažer etik, „posledním modelem manažerského uvažování je vědomé uznávání místa etiky ve sféře podnikání a ekonomiky a nazírání na ekonomickou činnost z ‚moral point of view‘. Jinými slovy, jde o vědomé akceptování integrace ekonomické a etické racionality, která se projevuje v kritické reflexi zisku, pokud by se takovým ziskem mělo škodit jiným“ (Remišová 2011 s. 175). Naším záměrem zde není zpochybnit oprávněnost etiky kritizovat cíle praxe, v případě podnikatelské a manažerské etiky kritizovat legitimitu zisku v jakémkoli ohledu. Chceme pouze poukázat na to, že v takovém případě ale vyvstává otázka, zda takovou etiku ještě lze označit za aplikovanou, zda to již není klasická teoreticko-filozofická etika, protože pak ve skutečnosti jde o normativní kritiku a zpochybnění určitého systému praxe a aplikací by v takovém případě mohl být pouze návrh na jeho fundamentální revizi, resp. návrh na alternativní uspořádání. Nejde zde o triviální terminologickou věc, ale o uvědomění si cílů a možností určitého přístupu a jejich vzájemné sladění, aby nedošlo k tomu, že teorie překračuje své možnosti, že navrhuje nerealistické požadavky, vzhledem k akceptovaným podmínkám. Každopádně, v našem příspěvku vycházíme z toho, že „aplikace etiky v managementu není móda, ale revitalizace solidního podnikání, ve kterém se dá, na základě tvůrčího myšlení a kvality práce prosadit v konkurenčním prostředí“ (Dytrt, 2009, s. 19). Přinejmenším, že manažerská etika jako aplikovaná etika má takové ambice.
Férovost, rovnost a úcta – etický přístup ke spolupracovníkům
Všeobecným a rozšířeným normativním doporučením manažerské etiky je, že při výkonu své řídící činnosti by se manažer měl vztahovat ke svým podřízeným s úctou a respektem, založeném na rovném a férovém přístupu. Podle modelu etického profilu manažera, který formulovala Remišová (2011, s. 160), by se manažer ve vztahu k jiným lidem, obzvláště tedy ve vztahu ke svým podřízeným, měl řídit hodnotami jako jsou „tolerance, čestnost a férovost, důvěryhodnost, humánnost, empatie, taktnost, zdvořilost, spravedlnost, přátelskost, nebýt povýšený“. Pomyslnou syntézou těchto hodnot dostáváme obraz toho, co lze označit za etický management, projevující se v přístupu k podřízeným pracovníkům. V tomto duchu se za jeden ze základních etických principů manažerské etiky považuje „konsenzuální uznání vztahů v organizaci“, což „znamená akceptování myšlenky, že všechny vazby a vztahy v hierarchizované struktuře řízení jsou založeny na smluvním základě, který má závazný charakter pro všechny zúčastněné strany“, z čehož potom vyplývá normativní požadavek „řízení orientovaného na dialog a konsenzus“ (Remišová, 1999, s. 196 a 201). Takový přístup k řízení předpokládá přístup pracovníků k informacím, jejich aktivní zapojování do způsobu řízení a rozhodování, možnost vstupovat do řešení problémů, otevřenou kritickou komunikaci apod., protože „dialogický způsob řízení znamená aplikaci demokratických prvků do řízení“ (Remišová, 1999, s. 201). Etický způsob řízení předpokládá chápat člověka jako osobnost a pokud se všeobecně aplikace etiky do podnikatelského prostředí chápe jako humanizace ekonomických vztahů, tak konkrétně v tomto případě „podstata humanismu spočívá v uznání recipročního (symetrického) mezilidského vztahu mezi představenými a podřízenými jako ‚bytosti se stejnou důstojností‘ v podmínkách kooperace v hierarchizované organizaci“ (Remišová, 1999, s. 196).
Uvedené normativní požadavky manažerské etiky na přístup k řízení lidských zdrojů nevycházejí pouze jednostranně z prostředí etiky, ale mají svou širokou podporu i v samotných manažerských teoriích. Výrazný průnik zde můžeme najít v oblasti metod a stylů vedení a řízení týmů (Řezáč, 2009, s. 367-370; Vodáček a Vodáčková, 2006, s. 118-123; Sedlák, 2009, s. 310-314; Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, s. 131-138), nebo také pod požadavkem decentralizace managementu (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 51-53). V oblasti manažerských metod řízení jde o vyzdvihování a upřednostňování tzv. demokratického nebo participačního stylu řízení, který manažerské teorie charakterizují jako způsob řízení založený na spolupráci manažera se svými podřízenými, zdůrazňujíc přitom roli moderátora manažera (Řezáč, 2009). Příznačná je oboustranná komunikace mezi vedoucím a podřízeným, vstřícný přístup k podřízeným apod. (Sedlák, 2009). Jeho opakem je tzv. autokratický styl, ve kterém se upřednostňuje „uplatňování vůle nadřízeného bez ohledu na názory podřízených; pro motivaci využívá své postavení, diferencované odměňování a postih“ (Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, s. 133). V literatuře je uváděn také jako autoritativní nebo direktivní styl „založený na jednostranném rozhodování nadřízeného formou příkazu a jeho bezpodmínečným plněním“ (Řezáč, 2009, s. 367). Z hlediska požadavku decentralizace v oblasti managementu, od které se očekává zvýšená efektivita, se mezi třemi hlavními motivy její preference uvádějí jako dva z nich, že „lidé se cítí více zainteresováni, což povzbuzuje motivaci, podnikání a spokojenost v práci“ a „lidé chtějí být svými vlastními pány, namísto toho, aby na ně někdo dohlížel“ (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 51).
Jen málo věcí, pokud vůbec, je možné absolutizovat. Je vhodné zdůraznit, že žádný manažerský styl nebo přístup nelze představovat jako absolutně platný, za každých podmínek a v každé situaci. Výběr vhodného přístupu je podmíněn a ohraničen mnoha objektivními faktory a koneckonců „i stejný manažer vůči stejným spolupracovníkům musí nezbytně v rozdílných podmínkách volit rozdílné metody jejich vedení, resp. měnit míru autonomie jejich rozhodování“ (Vodáček a Vodáčková, 2006, s. 121). Uvedená relativnost však nemění nic na tom, že participativní etický styl stojí v ostrém protikladu k tomu autokratickému neetickému a že každý manažer si nakonec osvojuje určitý řídící styl, ať už vědomě nebo ne, který je pro něj charakteristický a je buď více participativní, nebo spíše autoritativní. Proč by tedy měli manažeři principiálně preferovat participační přístup oproti tomu autokratickému nebo případně jiným stylům řízení? Proč by měli ve svém řízení uplatňovat zásady etického managementu a přistupovat k zaměstnancům s úctou a respektem, vycházejíce z principu rovnosti? V jakém konkrétním ohledu může být takový přístup ekonomicky efektivní v manažerské práci?
Informace, komunikace a rozhodování jako argumenty ve prospěch etického managementu
Jako hlavní, často přitom i jediný, argument ve prospěch participativního řízení, jeho hlavní benefit, se uvádí otázka motivace zaměstnanců. Tomuto aspektu je v příslušné literatuře věnována také největší pozornost. Uvádí se, že zapojování zaměstnanců do procesů rozhodování a všeobecně etický přístup k nim má vysoce pozitivní dopady na motivaci zaměstnanců, na jejich spokojenost s pracovním prostředím, která se následně promítá i do zvýšeného a kvalitnějšího pracovního výkonu. Autokratický a direktivní přístup má přitom v zásadě opačný efekt, na podřízené zaměstnance působí spíše demotivačně. Mnozí manažeři však vycházejí z toho, že motivování pracovníků takovým způsobem je náročná činnost s nejistým výsledkem, navíc značně variabilním výsledkem v čase a závislým od mnoha dalších proměnných. Pokud k tomu přidáme ještě přesvědčení o účinnosti negativní motivace strachem, o motivaci finančními odměnami a jinými materiálními benefity, případně spojíme to ještě se situací na trhu práce (dostatek potenciálních zaměstnanců, strach odejít ze zaměstnání), případně i s velkou mírou fluktuace zaměstnanců, můžeme v hrubém vidět příčiny, proč argumentace motivací ve prospěch etického přístupu může být pro mnohé manažery málo přesvědčivá. Etický participativní přístup v manažerské práci k řízení zaměstnanců nemá však pouze takovýto zprostředkovaný dopad, ale má také několik přímých a bezprostředních pozitivních vlivů na ekonomickou efektivitu práce.
Rozhodování je jednou ze základních, možná i nejnáročnějších a nejkritičtějších, funkcí a úkolů manažera a kvalita tohoto rozhodování je podstatným způsobem závislá, mimo jiné, na relevantních informacích, které má k dispozici a na základě kterých přijímá svá rozhodnutí. Kvalita tohoto rozhodování v podobě přijatých rozhodnutí zároveň rozhoduje přitom i o celkové kvalitě manažerské práce. Tím je dán význam, který hrají informace a jejich získávání v managementu. Původ těchto informací je pochopitelně rozmanitý, jejich významná část se přitom ale nachází v samotném podniku, uvnitř dané organizace. Podřízení výkonní pracovníci, kteří jsou v každodenním a bezprostředním styku s pracovní činností v její „živé“ formě, disponují na základě této své činnosti množstvím různorodých informací týkajících se předmětu, způsobu, podmínek práce a s nimi spojených problémů. Význam a hodnota těchto informací je závislá na několika specifických proměnných, především na podílu duševní a fyzické práce a její technologické úrovni. Ve všeobecnosti však zde platí podstatná souvislost. V případě sektoru služeb, včetně oblasti veřejných služeb, kde výkonní zaměstnanci ve své pracovní činnosti přicházejí do přímého a pravidelného styku se zákazníky, je hodnota těchto informací pro management řádově vyšší, než v případě průmyslu. V takovém případě zaměstnanci disponují i mimořádně cennými informacemi, které mají charakter zpětné vazby trhu. Netřeba zřejmě zdůrazňovat, jaký klíčový význam hrají takové informace pro strategické manažerské rozhodování v konkurenčních podmínkách dynamicky se měnícího trhu. Etický, participativně orientovaný přístup k zaměstnancům vytváří nejen vhodné předpoklady pro získávání těchto informací, ale jako „dialogický způsob řízení“ je přímo a cíleně zaměřen na jejich zužitkování v rozhodování. Zapojování zaměstnanců do procesů řízení a rozhodování je pragmaticky orientováno na plnohodnotné využití tohoto informačního a znalostního potenciálu, kterým zaměstnanci disponují. Plytvat jím a ignorovat ho je ekonomicky neracionální přístup. Pokud manažer uplatňuje autokratický nebo direktivní přístup k zaměstnancům, připravuje sám sebe o možnosti jeho využití, ať už tím, že o něj neprojevuje zájem, nebo že svým přístupem odrazuje zaměstnance. V konečném důsledku škodí sám sobě a to v podstatném směru, připravuje se o důležitou informační bázi pro své kvalifikované rozhodování. Spolu s všeobecným prosazováním informačních technologií v pracovním procesu dochází k jejich uplatňování i v této oblasti, podniky a organizace čím dál více a intenzivněji využívají informační systémy specializované na získávání podobných detailních informací o pracovním procesu a jeho výsledcích, včetně zpětné vazby trhu. Tento nezvratný a celospolečensky se prosazující trend může na úrovni managementu budit dojem, že takový způsob získávání informací je kvalitnější, ve smyslu jeho objektivnosti, a že plně pokryje jeho informační potřeby, což může přispívat k nezájmu manažerů o participativní přístup. Zůstává však otázkou, do jaké míry dokážou standardizované reporty a zautomatizované metody sběru dat zachytit potřebné relevantní informace, do jaké míry jsou reálně nápomocné v manažerském rozhodování, obzvláště pro nižší stupně středního a liniového managementu. Samotná digitální forma jejich získávání již předpokládá jejich značné zjednodušování a kvantifikaci, kde potom samotná kvantita takových informací může jít na úkor jejich kvality. Mnohé informace, kterými disponují zaměstnanci, jsou přitom nejcennější ve své bezprostřední, nezkreslené a komplexní podobě, kde zaměstnanci jako jejich nositelé dokážou ve společném dialogu nejlépe a efektivně vyselektovat z množství (často i protichůdných) informací jejich relevantní obsah, posoudit jejich informační hodnotu a vyhodnotit je v kontextu potřeby rozhodování a nastínit případně i alternativní možnosti. Předpoklad k tomu jim dává ta skutečnost, že k těmto informacím a jejich vyhodnocení mají praktický vztah a osobní zájem, který například informačním technologiím pochopitelně chybí.
Přívlastek demokratický možná není nejšťastněji zvolený pro charakterizování etického přístupu, protože může svádět k chybné představě, že rozhodnutí se v takovém případě přijímají na základě většinového hlasování a že manažer zde ztrácí své rozhodovací kompetence a pravomoci. Uplatňování participativního přístupu však nic takového nevyžaduje, předpokládá pouze otevřený dialog a plnohodnotné zapojování zaměstnanců za účelem vytvoření co nejkvalifikovanější báze pro rozhodování. Přijetí konečného rozhodnutí je ale vždy na odpovědnosti daného manažera, i kdyby toto rozhodnutí nemělo většinovou oporu, i kdyby bylo nepopulární. Ani pro nadřízený management by zřejmě nebylo přijatelné, aby se manažer zbavoval své profesionální odpovědnosti takovým způsobem. V tomto bodě se přitom ukazuje ale další důležitá komparativní výhoda participativního stylu, manažer nemusí přijatá rozhodnutí poté takříkajíc protlačovat zaměstnancům, protože ti jsou v tomto případě již dobře obeznámeni s nimi a chápou i jejich smysl. Pravděpodobnost uchycení takto přijatých rozhodnutí, včetně nebo především těch nepopulárních, je vyšší než v případě, že rozhodnutí jsou přijímána direktivním kabinetním způsobem od stolu a za zavřenými dveřmi. Vynaložená energie a čas při participativním přijímání rozhodnutí se zúročí i při jejich následném prosazování.
Poslední náš argument ve prospěch etického managementu jako ekonomicky efektivního přístupu řízení se týká oblasti komunikace jako takové. Výměna informací a samotné řízení práce předpokládá a vyžaduje množství vnitroorganizační komunikace, která na všech úrovních znamená vynakládání množství času a energie, tedy nejen ze strany managementu, ale i ze strany podřízených zaměstnanců. Je proto smysluplné a žádoucí se na tuto komunikaci dívat z hlediska její efektivity. I zde přitom dochází k tomu, že uplatňování informačních technologií v oblasti komunikace vytlačuje klasickou osobní formu komunikace do ústraní, což může odrazovat od dialogického a participativního přístupu k zaměstnancům. Elektronické možnosti komunikace v mnoha ohledech vyhovují právě direktivnímu způsobu řízení. Při všech nesporných výhodách, které elektronická komunikace přináší, má osobní přístup a osobní komunikace, kterou participativní přístup předpokládá, stále množství nenahraditelných výhod, nejen co se týče psychologické roviny, ale i samotné roviny ekonomické efektivity vynakládání času a energie. Ve své elektronické nepřímé formě se komunikace nutně fragmentuje, ztrácí dialogický charakter a rozpadá se na jednotlivé jednostranné monológy a celkově se časově prodlužuje, protože mezi jednotlivé fragmenty komunikace vstupují větší nebo menší pauzy nekomunikace. Navíc každý jednotlivý fragment je předmětem individuální interpretace a dezinterpretace, což samo o sobě potom vyžaduje vynakládat dodatečný čas a energii na korekci a zpřesnění. Část této neefektivity v komunikaci se potom kompenzuje i očekáváním ze strany managementu, že zaměstnanci se do komunikace zapojují i mimo pracovní dobu, tedy ve svém volném čase, což samo o sobě působí negativně na pracovní morálku zaměstnanců. Co se týče psychologické roviny důsledků, uplatňování elektronické formy komunikace posiluje sociální izolaci zaměstnanců a napomáhá pocitům odcizení. Přímá, osobní, dialogická a skupinová forma komunikace, kterou předpokládá a preferuje participativní přístup, v mnoha případech představuje efektivnější způsob komunikace, z hlediska vynaloženého času i energie.
Rozhodující nakonec zde není forma, ale obsah komunikace a jeho kvalita, respektive forma není samoúčelná, ale pouze prostředkem ke komunikaci, která má vlastní cíle. Etický participativní přístup managementu a dialogická komunikace, pokud jsou hodnoty férovosti, úcty, rovnosti a transparentnosti autenticky uplatňovány, vytvářejí silné předpoklady pro otevřenou, kritickou a informačně bohatou diskusi, jejíž výsledky přinášejí bázi pro kvalifikované rozhodování. V autokratickém, direktivním a silně konkurenčním prostředí, s jednostrannou a mocensky laděnou komunikací, mají pracovníci oprávněný strach otevřeně komunikovat své názory, selektují informace, případně je účelově komunikují ve zkreslené podobě. Vyhodnocovat informace v takovém prostředí bývá velmi náročné, odčerpává množství energie a výsledek přesto zůstává stále pochybný.
Závěr
Uvedené argumenty ve prospěch etického managementu jako efektivního přístupu k řízení lidských zdrojů mají svou oporu v ekonomické racionalitě, jejich uplatňování v praxi je však závislé na mnoha vnějších faktorech, které mohou působit omezujícím způsobem. Již jen vysoká míra fluktuace zaměstnanců v podniku, která je všeobecně na vzestupu a někdy považována dokonce za žádoucí, podkopává podmínky a možnosti rozvíjení etického managementu. Nepomáhá tomu ani „zdánlivě nevinná myšlenka teoretiků managementu z 80. let, podle které úspěšná firma musí v první řadě poskytnout světu značku. Produkt je až na druhém místě“ (Kleinová, 2012, s. 3). Jak ukazuje Naomi (2012, s. 198) ve své rozsáhlé analýze ekonomiky zaměřené na značku, „podle této logiky by korporace neměly vynakládat své omezené zdroje na továrny, které budou vyžadovat údržbu, na stroje, které korodují, ani na zaměstnance, kteří zcela jistě zestárnou a zemřou“. Taková perspektiva má potom dalekosáhlé důsledky na firmy a organizace, na způsoby jejich řízení a jejich přístupu k zaměstnancům, na devalvaci hodnoty lidské práce z perspektivy managementu. Pozoruhodné je, že dokonce i v teoretické rovině se ještě stále vedou spory o tom, jak chápat zaměstnance z hlediska podniku, zda „jako bohatství, jako aktiva“ nebo „jako náklady“, „režijní náklady“ (Armstrong, 2007, s. 48-50).
Reálné uplatňování zásad manažerské etiky do každodenní řídící praxe je v současných podmínkách skutečně mimořádně náročným úkolem. Ze strany manažera vyžaduje nejen vědomí o smysluplnosti a hodnotnosti etického přístupu, ale také osobní odvahu jít možná proti zažitým způsobům, schopnost důvěřovat v lidský potenciál, jakož i schopnost koncepčně přemýšlet z dlouhodobého hlediska. Ze strany organizace a jejího vrcholového managementu vyžaduje dobře promyšlenou strategii svého fungování a vizi svého dlouhodobého pokroku, s dobře promyšlenou a ujasněnou otázkou, jakou úlohu a váhu v této strategii hraje lidský kapitál a tvůrčí potenciál jejích zaměstnanců. Pokud se od nich odvíjí úspěch podniku nebo organizace, pak by etický přístup k nim měl být považován za nezbytný, protože jedině takový přístup umožňuje vytvořit potřebný prostor a vhodné prostředí, aby se lidský potenciál dokázal naplno rozvinout.
Autor: Mgr. Ciprian Turčan, PhD.
Seznam bibliografických odkazů
ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
DYTRT, Zdeňek. 2009. Odpovědný management a odpovědné podnikání. In Journal of Competitiveness. ISSN 1804-1728, 2009, č. 1, s. 14 – 20.
ELIAŠOVÁ, Anna – HADAŠOVÁ, Lívia – FEDURCOVÁ, Ivana. 2019. Teória a prax v manažmente. Prešov : Prešovská univerzita v Prešove, 2019. 239 s. ISBN 978-80-555-2165-7.
JUROVÁ, Jarmila. 2013. Etika v profesii manažéra. In Promanager. ISSN 1338-8584, 2013, roč. 2, č. 3, s. 1-5.
KARLÖF, Bengt – LÖVINGSSON, Fredrik, Helin. 2006. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. Brno : Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X.
KLEINOVÁ, Naomi. 2012. Bez loga. Praha : Argo : Dokořán, 2012. 510 s. ISBN 80-7203-671-8.
MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics. London: Adlerian Society UK and Institute of Individual Psychology (ASIIP). ISBN 978-0-905860-27-5.
REMIŠOVÁ, Anna. 1999. Podnikateľská etika v praxi - Cesta k úspechu. Bratislava : Miroslav Mračko, 1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6.
REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Etika a ekonomika. Bratislava : Kalligram, 2011. 495 s. ISBN 978-80-8101-402-4.
ŘEZÁČ, Jaromír. 2009. Moderní management: manažer pro 21. století. Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4.
SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434 s. ISBN 978-80-8078-283-2.
VODÁČEK, Leo – VODÁČKOVÁ Oľga. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.