Вступ
Попри зростання обізнаності про потребу та необхідність впровадження етичних підходів і принципів у менеджерську роботу, етичне управління працівниками або етичний менеджмент у повсякденній практиці значною мірою залишається радше на рівні побажань або риторики, ніж переважаючою реальністю. Досить багата пропозиція фахової та популярної літератури у сфері управлінської етики, створення етичних комісій, етичних кодексів, форумів, семінарів, тренінгів тощо — усе це могло б свідчити про підвищення рівня обізнаності в суспільстві щодо потреби в етиці в управлінні людськими ресурсами, потреби в гуманізації управлінських підходів та трудових відносин. З іншого боку, негативний досвід працівників, пов’язаний з неетичною, негідною та принизливою поведінкою з боку менеджменту, що хоч і спорадично, але регулярно з’являється у вигляді справ чи скандалів у медійному публічному просторі, свідчить про невтішний стан справ. Загалом низький інтерес медіа до подібних тем дає підстави припускати, що в такому разі йдеться лише про відому верхівку айсберга. Примітно, що медіа не виявляють більшого інтересу до подібних тем неетичного поводження, навіть коли це стосується безпосередньо їх самих.
Якщо відкинути структурні та системні проблеми, однією з головних причин такого стану є загальнопоширене переконання, що етика та мораль не пасують до сфери менеджменту та підприємництва. «На застосування етики в менеджменті підприємств та державного управління ми досі дивимося як на щось "додаткове", без чого можна обійтися в ринковій економіці і що в бізнесі лише зв’язує руки», внаслідок чого «менеджери радше не довіряють етичним практикам на практиці й побоюються застосовувати управлінську етику. Вони вважають її своєрідною розкішшю, яку не можуть собі дозволити, і не впевнені, що етика їм окупиться» (Jurová, 2013, с. 2). В умовах гострої конкуренції, зовнішньої та внутрішньої, економічного тиску та зростаючих вимог успішне виконання складної менеджерської роботи вимагає радше «чеснот» і практик, які суперечать етиці та моралі, як-от безжальність, маніпуляція, опортунізм тощо. Загальні етичні цінності, такі як справедливість, чесність, відкритість, щирість, відповідальність, повага та шана (в адлерівському контексті на ці цінності вказують, наприклад, Marková, Čechová, 2016), вважаються або своєрідним зайвим тягарем, якого слід позбутися в слушний момент, або радше маркетинговими цінностями, які доречно макіавеллістськи публічно презентувати, але не бажано керуватися ними в менеджерській роботі. На жаль, спростуванню подібних поглядів іноді не сприяє навіть абстрактний та ідеалістичний спосіб, у який формулюються та подаються теорії у сфері управлінської етики.
Управлінська етика та проблема прикладних етик
Управлінська етика представляє одну з дисциплін прикладної етики, і її таксономічне визначення в цьому контексті у фаховій літературі наводиться двояко: або управлінська етика визначається як дисципліна професійної етики, або як дисципліна господарської та підприємницької етики. Різне визначення ми знаходимо навіть у тих самих авторів, наприклад, Remišová визначає управлінську етику одного разу «як професійну етику менеджерів, як теоретичну рефлексію нормативного та ціннісного управління підприємством, фірмою чи установою з боку менеджменту» (Remišová, 1999, с. 195), в іншій праці — як «частину підприємницької етики — прикладної нормативної етики, яка займається перетином етики та економіки в усіх сферах економічної системи» (Remišová, 2011, с. 134). Тут не йдеться про якусь концептуальну суперечність, а радше про питання перспективи та наміру, обидва визначення мають своє легітимне обґрунтування. У принципі, йдеться також про те, чи управлінська етика як прикладна дисципліна фокусується більше на інституційному рівні менеджменту, як на процесі управління та колективному суб’єкті, що здійснює цей процес у даній організації, чи більше на персональному рівні, на менеджері як індивідуальному суб’єкті, безпосередньому носії управлінських функцій. Незалежно від способу визначення, її зміст і намір є, по суті, однаковими. Йдеться про перенесення етичних знань, принципів, цінностей та норм із загального та теоретичного рівня на рівень конкретно визначеної та обмеженої практики зі специфічними власними проблемами. Кінцевою метою та змістом управлінської етики є «гуманізація економічної сфери» (Remišová, 2011, с. 134), незалежно від того, визначимо ми цю сферу як професійну чи як підприємницьку.
У цій статті ми виходимо з припущення, що якщо дисципліни прикладної етики мають право та надію на свою широку застосовність на практиці, то не лише їхня нормативність не повинна суперечити власним легітимним цілям даної сфери, а й застосування їхніх принципів і норм на практиці має підтримувати досягнення цих цілей. Прикладні етики не повинні підходити до свого предмета з певної вищої позиції та ідеалістично спрямовувати практику до своїх уявлень. У випадку управлінської етики, предметом практики якої є менеджмент людських ресурсів, таким власним цілем менеджерської роботи є успішне управління своєю командою (організацією, фірмою, підприємством), тобто ефективне досягнення конкретно встановлених (економічних) цілей та підвищення загальної продуктивності праці. Господарювати ефективно з прибутком, а не зі збитком.
З підходу, який переважає в управлінській етиці, таке визначення її ролі здавалося б надто низьким і недостатнім. Згідно з поширеною та загальноприйнятою моделлю типології менеджера з погляду його ставлення до етики – неетичний менеджер, менеджер-легалізатор, менеджер-прагматик та етичний менеджер – наше визначення, ймовірно, закінчувалося б на рівні менеджера-прагматика, де «менеджер може визнавати етику як засіб для підвищення ефективності та продуктивності підприємства і може брати її до уваги суто прагматично» (Remišová 2011 с. 175), лише доти, доки застосування етики не загрожує отриманню прибутку. Однак лише над цим рівнем стоїть повноцінний менеджер-етик, «останньою моделлю управлінського мислення є свідоме визнання місця етики у сфері бізнесу та економіки і розгляд економічної діяльності з ´moral point of view´. Іншими словами, йдеться про свідоме прийняття інтеграції економічної та етичної раціональності, яка проявляється у критичній рефлексії прибутку, якщо такий прибуток має завдати шкоди іншим» (Remišová 2011 с. 175). Наш намір не полягає в тому, щоб поставити під сумнів правомірність етики критикувати цілі практики, у випадку підприємницької та управлінської етики — критикувати легітимність прибутку в будь-якому аспекті. Ми лише хочемо вказати на те, що в такому разі постає питання, чи можна таку етику ще називати прикладною, чи це вже не є класична теоретико-філософська етика, оскільки тоді насправді йдеться про нормативну критику та заперечення певної системи практики, а застосуванням у такому разі міг би бути лише пропозиція щодо її фундаментального перегляду або пропозиція щодо альтернативного впорядкування. Йдеться не про тривіальну термінологічну річ, а про усвідомлення цілей і можливостей певного підходу та їх взаємне узгодження, щоб не сталося так, що теорія перевищує свої можливості, що вона пропонує нереалістичні вимоги з огляду на прийняті умови. У будь-якому разі, у нашому внеску ми виходимо з того, що «застосування етики в менеджменті — це не мода, а ревіталізація солідного бізнесу, в якому можна, на основі творчого мислення та якості роботи, досягти успіху в конкурентному середовищі» (Dytrt, 2009, с. 19). Принаймні, що управлінська етика як прикладна етика має такі амбіції.
Фейровість, рівність і повага – етичний підхід до співробітників
Загальною та поширеною нормативною рекомендацією управлінської етики є те, що під час виконання своєї управлінської діяльності менеджер повинен ставитися до своїх підлеглих з повагою та шаною, що ґрунтується на рівному та чесному підході. Згідно з моделлю етичного профілю менеджера, яку сформулювала Remišová (2011, с. 160), менеджер у стосунках з іншими людьми, особливо у стосунках зі своїми підлеглими, повинен керуватися такими цінностями, як «толерантність, чесність і порядність, надійність, гуманність, емпатія, тактовність, ввічливість, справедливість, приязність, не бути зверхнім». Уявним синтезом цих цінностей ми отримуємо образ того, що можна назвати етичним менеджментом, який проявляється у підході до підлеглих працівників. У цьому дусі одним із основних етичних принципів управлінської етики вважається «консенсусне визнання відносин в організації», що «означає прийняття ідеї про те, що всі зв'язки та відносини в ієрархізованій структурі управління ґрунтуються на договірній основі, яка має обов'язковий характер для всіх сторін, що беруть участь», з чого потім випливає нормативна вимога «управління, орієнтованого на діалог і консенсус» (Remišová, 1999, с. 196 та 201). Такий підхід до управління передбачає доступ працівників до інформації, їх активне залучення до способу управління та прийняття рішень, можливість брати участь у вирішенні проблем, відкриту критичну комунікацію тощо, оскільки «діалогічний спосіб управління означає застосування демократичних елементів в управлінні» (Remišová, 1999, с. 201). Етичний спосіб управління передбачає розуміння людини як особистості, і якщо загалом застосування етики в підприємницькому середовищі розуміється як гуманізація економічних відносин, то конкретно в цьому випадку «сутність гуманізму полягає у визнанні реципрокного (симетричного) міжособистісного стосунку між керівниками та підлеглими як ´істот з однаковою гідністю´ в умовах кооперації в ієрархізованій організації» (Remišová, 1999, с. 196).
Наведені нормативні вимоги управлінської етики до підходу до управління людськими ресурсами не виходять лише однобічно з середовища етики, а мають свою широку підтримку також у самих управлінських теоріях. Виразне проникнення тут ми можемо знайти у сфері методів і стилів керівництва та управління командами (Řezáč, 2009, с. 367-370; Vodáček a Vodáčková, 2006, с. 118-123; Sedlák, 2009, с. 310-314; Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, с. 131-138), або також під вимогою децентралізації менеджменту (Karlöf a Lövingsson, 2006, с. 51-53). У сфері управлінських методів управління йдеться про виокремлення та надання переваги т. зв. демократичному або партисипативному стилю управління, який управлінські теорії характеризують як спосіб управління, заснований на співпраці менеджера зі своїми підлеглими, підкреслюючи при цьому роль менеджера як модератора (Řezáč, 2009). Характерною є двостороння комунікація між керівником і підлеглим, приязний підхід до підлеглих тощо (Sedlák, 2009). Його протилежністю є т. зв. автократичний стиль, у якому надається перевага «здійсненню волі керівника без урахування думок підлеглих; для мотивації використовує своє становище, диференційоване винагородження та покарання» (Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, с. 133). У літературі він також наводиться як авторитарний або директивний стиль, «заснований на однобічному прийнятті рішень керівником у формі наказу та його беззаперечному виконанні» (Řezáč, 2009, с. 367). З погляду вимоги децентралізації у сфері менеджменту, від якої очікується підвищена ефективність, серед трьох головних мотивів її преференції зазначаються два: «люди почуваються більш зацікавленими, що заохочує мотивацію, підприємливість і задоволеність роботою» та «люди хочуть бути своїми власними господарями, замість того, щоб хтось за ними наглядав» (Karlöf a Lövingsson, 2006, с. 51).
Мало що, якщо взагалі щось, можна абсолютизувати. Варто наголосити, що жоден управлінський стиль чи підхід не можна представляти як абсолютно дійсний за будь-яких умов і в кожній ситуації. Вибір відповідного підходу зумовлений і обмежений багатьма об'єктивними факторами, і, зрештою, «навіть один і той самий менеджер стосовно одних і тих самих співробітників мусить неминуче в різних умовах обирати різні методи їхнього керівництва або змінювати міру автономії їхнього прийняття рішень» (Vodáček a Vodáčková, 2006, с. 121). Однак зазначена відносність не змінює того факту, що партисипативний етичний стиль стоїть у гострому протиріччі з автократичним неетичним, і що кожен менеджер зрештою засвоює певний стиль управління, свідомо чи ні, який є для нього характерним і є або більш партисипативним, або радше авторитарним. Чому ж тоді менеджери мають принципово віддавати перевагу партисипативному підходу порівняно з автократичним чи іншими стилями управління? Чому вони мають у своєму управлінні застосовувати принципи етичного менеджменту і ставитися до працівників з повагою та шаною, виходячи з принципу рівності? У якому конкретному аспекті такий підхід може бути економічно ефективним у менеджерській роботі?
Інформація, комунікація та прийняття рішень як аргументи на користь етичного менеджменту
Як головний, і часто при цьому єдиний, аргумент на користь партисипативного управління, його головна перевага, наводиться питання мотивації працівників. Цьому аспекту у відповідній літературі приділяється найбільша увага. Зазначається, що залучення працівників до процесів прийняття рішень і загалом етичний підхід до них має високопозитивний вплив на мотивацію працівників, на їхнє задоволення робочим середовищем, що згодом відображається і на підвищеній та якіснішій продуктивності праці. Автократичний і директивний підхід при цьому в принципі має протилежний ефект, на підлеглих працівників він діє радше демотивувально. Багато менеджерів, проте, виходять з того, що мотивування працівників таким способом є складною діяльністю з невизначеним результатом, до того ж значно мінливим у часі та залежним від багатьох інших змінних. Якщо до цього додати ще переконання про ефективність негативної мотивації страхом, про мотивацію фінансовими винагородами та іншими матеріальними благами, або поєднати це ще з ситуацією на ринку праці (достатня кількість потенційних працівників, страх втратити роботу), або навіть з високим рівнем плинності кадрів, ми можемо в загальних рисах побачити причини, чому аргументація мотивацією на користь етичного підходу може бути для багатьох менеджерів малопереконливою. Етичний партисипативний підхід у менеджерській роботі до управління працівниками, однак, має не лише такий опосередкований вплив, а й низку прямих і безпосередніх позитивних впливів на економічну ефективність праці.
Прийняття рішень є однією з основних, можливо, навіть найскладніших і найкритичніших функцій та завдань менеджера, і якість цього прийняття рішень суттєво залежить, крім іншого, від релевантної інформації, яку він має у своєму розпорядженні і на основі якої приймає свої рішення. Якість цього прийняття рішень у вигляді прийнятих рішень водночас визначає і загальну якість менеджерської роботи. Цим зумовлене значення, яке відіграє інформація та її отримання в менеджменті. Походження цієї інформації, зрозуміло, різноманітне, проте її значна частина знаходиться в самому підприємстві, всередині даної організації. Підлеглі виконавчі працівники, які перебувають у щоденному та безпосередньому контакті з робочою діяльністю в її «живій» формі, володіють на основі цієї своєї діяльності безліччю різнорідної інформації, що стосується предмета, способу, умов праці та пов'язаних з ними проблем. Значення і цінність цієї інформації залежить від кількох специфічних змінних, насамперед від частки розумової та фізичної праці та її технологічного рівня. Загалом, однак, тут діє суттєвий взаємозв'язок. У випадку сектору послуг, включаючи сферу державних послуг, де виконавчі працівники у своїй робочій діяльності вступають у прямий і регулярний контакт із клієнтами, цінність цієї інформації для менеджменту на порядок вища, ніж у випадку промисловості. У такому разі працівники володіють також надзвичайно цінною інформацією, яка має характер зворотного зв'язку ринку. Мабуть, не варто наголошувати, яке ключове значення відіграє така інформація для стратегічного менеджерського прийняття рішень у конкурентних умовах динамічного ринку, що постійно змінюється. Етичний, партисипативно орієнтований підхід до працівників створює не лише відповідні передумови для отримання цієї інформації, але як «діалогічний спосіб управління» є прямо і цілеспрямовано спрямованим на її використання при прийнятті рішень. Залучення працівників до процесів управління та прийняття рішень прагматично орієнтоване на повноцінне використання цього інформаційного та знаннєвого потенціалу, яким володіють працівники. Марнувати його та ігнорувати — це економічно нераціональний підхід. Якщо менеджер застосовує автократичний або директивний підхід до працівників, він позбавляє себе можливостей його використання, чи то тим, що не виявляє до нього інтересу, чи то тим, що своїм підходом відлякує працівників. Зрештою, він шкодить сам собі, і це в суттєвому напрямку: він позбавляє себе важливої інформаційної бази для свого кваліфікованого прийняття рішень. Разом із загальним впровадженням інформаційних технологій у робочий процес відбувається їх застосування і в цій сфері: підприємства та організації дедалі більше та інтенсивніше використовують інформаційні системи, спеціалізовані на отриманні подібної детальної інформації про робочий процес та його результати, включаючи зворотний зв'язок ринку. Ця незворотна і загальносуспільна тенденція може на рівні менеджменту створювати враження, що такий спосіб отримання інформації є якіснішим у сенсі його об'єктивності і що він повністю покриває його інформаційні потреби, що може сприяти відсутності інтересу менеджерів до партисипативного підходу. Проте залишається питанням, якою мірою стандартизовані звіти та автоматизовані методи збору даних здатні зафіксувати необхідну релевантну інформацію, якою мірою вони реально допомагають у менеджерському прийнятті рішень, особливо для нижчих рівнів середнього та лінійного менеджменту. Сама цифрова форма їх отримання вже передбачає їх значне спрощення та квантифікацію, де потім сама кількість такої інформації може йти на шкоду її якості. Багато інформації, якою володіють працівники, при цьому є найціннішою у своєму безпосередньому, неспотвореному та комплексному вигляді, де працівники як її носії здатні у спільному діалозі найкраще та ефективно виокремити з безлічі (часто навіть суперечливої) інформації її релевантний зміст, оцінити її інформаційну цінність та оцінити її в контексті потреби прийняття рішень і окреслити, можливо, також альтернативні варіанти. Передумову до цього їм дає той факт, що до цієї інформації та її оцінки вони мають практичне ставлення та особистий інтерес, якого, наприклад, інформаційним технологіям, зрозуміло, бракує.
Прикметник «демократичний», можливо, не є найвдалішим вибором для характеристики етичного підходу, оскільки він може призвести до помилкового уявлення, що рішення в такому разі приймаються на основі голосування більшості і що менеджер втрачає тут свої управлінські компетенції та повноваження. Проте застосування партисипативного підходу нічого подібного не вимагає, він передбачає лише відкритий діалог і повноцінне залучення працівників з метою створення якомога кваліфікованішої бази для прийняття рішень. Прийняття остаточного рішення, однак, завжди залишається на відповідальності відповідного менеджера, навіть якщо це рішення не має підтримки більшості, навіть якщо воно є непопулярним. Навіть для вищого керівництва, ймовірно, було б неприйнятним, щоб менеджер позбавлявся своєї професійної відповідальності таким чином. У цьому пункті, проте, виявляється ще одна важлива порівняльна перевага партисипативного стилю: менеджеру не потрібно потім, так би мовити, проштовхувати прийняті рішення працівникам, оскільки вони в цьому випадку вже добре з ними ознайомлені і розуміють їхній зміст. Ймовірність успішного впровадження таких рішень, включаючи або, перш за все, непопулярні, є вищою, ніж у випадку, коли рішення приймаються директивним кабінетним способом, з-за столу і за зачиненими дверима. Витрачені енергія та час при партисипативному прийнятті рішень окупляться також під час їхнього подальшого впровадження.
Наш останній аргумент на користь етичного менеджменту як економічно ефективного підходу до управління стосується сфери комунікації як такої. Обмін інформацією та саме управління роботою передбачають і вимагають великої кількості внутрішньоорганізаційної комунікації, яка на всіх рівнях означає витрачання значного часу та енергії, причому не лише з боку менеджменту, а й з боку підлеглих працівників. Тому є доцільним і бажаним розглядати цю комунікацію з погляду її ефективності. Навіть тут відбувається те, що застосування інформаційних технологій у сфері комунікації витісняє класичну особисту форму спілкування на задній план, що може відштовхувати від діалогічного та партисипативного підходу до працівників. Електронні засоби комунікації в багатьох аспектах відповідають саме директивному способу управління. При всіх безперечних перевагах, які приносить електронна комунікація, особистий підхід та особисте спілкування, які передбачає партисипативний підхід, все ще мають безліч незамінних переваг, не лише щодо психологічного рівня, а й щодо самого рівня економічної ефективності витрачання часу та енергії. У своїй електронній непрямій формі комунікація неминуче фрагментується, втрачає діалогічний характер і розпадається на окремі односторонні монологи, а загалом вона за часом подовжується, оскільки між окремими фрагментами комунікації виникають більші чи менші паузи некомунікації. Крім того, кожен окремий фрагмент є предметом індивідуальної інтерпретації та дезінтерпретації, що саме по собі потім вимагає витрачання додаткового часу та енергії на корекцію та уточнення. Частина цієї неефективності в комунікації потім компенсується очікуванням з боку менеджменту, що працівники будуть залучатися до комунікації і поза робочим часом, тобто у свій вільний час, що саме по собі негативно впливає на трудову мораль працівників. Що стосується психологічного рівня наслідків, застосування електронної форми комунікації посилює соціальну ізоляцію працівників і сприяє почуттям відчуження. Пряма, особиста, діалогічна та групова форма комунікації, яку передбачає і якій надає перевагу партисипативний підхід, у багатьох випадках є ефективнішим способом комунікації, з погляду витраченого часу та самої комунікації.
Зрештою, вирішальною тут є не форма, а зміст комунікації та його якість, або ж форма не є самоціллю, а лише засобом для комунікації, яка має власні цілі. Етичний партисипативний підхід менеджменту та діалогічна комунікація, якщо цінності справедливості, поваги, рівності та прозорості автентично застосовуються, створюють сильні передумови для відкритої, критичної та інформаційно багатої дискусії, результати якої створюють базу для кваліфікованого прийняття рішень. В автократичному, директивному та сильно конкурентному середовищі, з односторонньою та владно орієнтованою комунікацією, працівники мають виправданий страх відкрито висловлювати свої думки, селектують інформацію або ж цілеспрямовано подають її у викривленому вигляді. Оцінювати інформацію в такому середовищі буває дуже важко, це відбирає багато енергії, а результат, попри все, залишається сумнівним.
Висновок
Наведені аргументи на користь етичного менеджменту як ефективного підходу до управління людськими ресурсами мають своє підґрунтя в економічній раціональності, проте їх застосування на практиці залежить від багатьох зовнішніх факторів, які можуть діяти обмежувально. Вже сама лише висока міра плинності кадрів на підприємстві, яка загалом зростає і іноді навіть вважається бажаною, підриває умови та можливості розвитку етичного менеджменту. Не допомагає цьому і «здавалося б, безневинна думка теоретиків менеджменту 80-х років, згідно з якою успішна фірма повинна насамперед надати світові бренд. Продукт стоїть лише на другому місці» (Kleinová, 2012, с. 3). Як показує Naomi (2012, с. 198) у своєму масштабному аналізі економіки, орієнтованої на бренд, «згідно з цією логікою, корпорації не повинні витрачати свої обмежені ресурси на заводи, які потребуватимуть обслуговування, на машини, які кородують, або на працівників, які цілком точно постаріють і помруть». Така перспектива має потім далекосяжні наслідки для фірм та організацій, для способів їхнього управління та їхнього підходу до працівників, для девальвації цінності людської праці з перспективи менеджменту. Примітно, що навіть на теоретичному рівні досі ведуться суперечки про те, як розуміти працівників з погляду підприємства: чи «як багатство, як активи», чи «як витрати», «накладні витрати» (Armstrong, 2007, с. 48-50).
Реальне впровадження принципів управлінської етики в повсякденну управлінську практику є в сучасних умовах справді надзвичайно складним завданням. З боку менеджера це вимагає не лише усвідомлення змістовності та цінності етичного підходу, а й особистої мужності йти, можливо, проти усталених способів, здатності довіряти людському потенціалу, а також здатності концептуально мислити в довгостроковій перспективі. З боку організації та її вищого менеджменту це вимагає добре продуманої стратегії свого функціонування та бачення свого довгострокового розвитку, з добре продуманим і з'ясованим питанням, яку роль і вагу в цій стратегії відіграє людський капітал і творчий потенціал її працівників. Якщо від них залежить успіх підприємства чи організації, то тоді етичний підхід до них має вважатися необхідним, оскільки лише такий підхід дозволяє створити необхідний простір і відповідне середовище, щоб людський потенціал зміг повною мірою розкритися.
Автор: Mgr. Ciprian Turčan, PhD.
Список бібліографічних посилань
ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
DYTRT, Zdeňek. 2009. Відповідальний менеджмент та відповідальне підприємництво. In Journal of Competitiveness. ISSN 1804-1728, 2009, № 1, с. 14 – 20.
ELIAŠOVÁ, Anna – HADAŠOVÁ, Lívia – FEDURCOVÁ, Ivana. 2019. Теорія і практика в менеджменті. Prešov : Prešovská univerzita v Prešove, 2019. 239 с. ISBN 978-80-555-2165-7.
JUROVÁ, Jarmila. 2013. Етика в професії менеджера. In Promanager. ISSN 1338-8584, 2013, рік 2, № 3, с. 1-5.
KARLÖF, Bengt – LÖVINGSSON, Fredrik, Helin. 2006. Менеджмент від А до Я: ключові поняття та терміни. Brno : Computer Press, 2006. 309 с. ISBN 80-251-1001-X.
KLEINOVÁ, Naomi. 2012. Без лого. Praha : Argo : Dokořán, 2012. 510 с. ISBN 80-7203-671-8.
MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics. London: Adlerian Society UK and Institute of Individual Psychology (ASIIP). ISBN 978-0‐905860-27-5.
REMIŠOVÁ, Anna. 1999. Підприємницька етика на практиці - Шлях до успіху. Bratislava : Miroslav Mračko, 1999. 288 с. ISBN 80-8057-106-6.
REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Етика та економіка. Bratislava : Kalligram, 2011. 495 с. ISBN 978-80-8101-402-4.
ŘEZÁČ, Jaromír. 2009. Сучасний менеджмент: менеджер для 21 століття. Brno : Computer Press, 2009. 397 с. ISBN 978-80-251-1959-4.
SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Менеджмент. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434 с. ISBN 978-80-8078-283-2.
VODÁČEK, Leo – VODÁČKOVÁ Oľga. 2006. Сучасний менеджмент у теорії та практиці. Praha: Management Press, 2006. 295 с. ISBN 80-7261-143-7.