Úvod
Obecně je manažerská etika chápána jako disciplína aplikované etiky, „součást podnikatelské etiky – aplikované normativní etiky, která se zabývá průnikem etiky a ekonomiky ve všech sférách ekonomického systému“, jejímž konečným cílem je „humanizace ekonomické sféry“ (Remišová, 2014). V užším smyslu se chápání manažerské etiky diferencuje z více hledisek, podle toho jak vymezujeme samotný management, zda jako systém a proces řízení, vědní disciplínu, kolektivní subjekt provádějící řídící procesy nebo individuální subjekt, t.j. profesionální řídící pracovník, zda vymezujeme manažerskou etiku na institucionální a organizační úrovni nebo na individuální a profesní. Podle Sedláka (2009, s. 385 a 386-387), „manažerskou etiku představují principy, které řídí rozhodnutí a chování manažerů podle toho, co je v morálním smyslu správné nebo chybné“ a manažerská etika „se soustřeďuje na to, jaké jsou naše vztahy, jaké by měly být s nami, distributory a sousedy, tj. se členy komunit, ve kterých působíme“. V tomto článku budeme vycházet z tohoto profesního vymezení manažerské etiky a zaměříme se přitom pouze na první úroveň, na řídící vztah manažera k zaměstnancům a budeme se snažit objasnit, zdůvodnit a obhájit uplatňování principu spolupráce jako etického přístupu v manažerské práci.
Význam spolupráce z ekonomického hlediska
Jak to již rozpoznal svého času Adam Smith ve své slavné práci Bohatství národů, která se stala základem moderní ekonomie, lidská práce je skutečným zdrojem hodnot; „zdrojem bohatství národů je podle Smithe celkové množství vynaložené práce a její produktivita“ (Lisý, 1999, s. 35). Ne množství peněz a drahých kovů (merkantilismus), ani rozloha půdy (fyziokratismus), ale právě specifická lidská práce je zodpovědná za úroveň bohatství společnosti. Lidská práce jako „vědomá činnost člověka zaměřená na vytváření určitých hodnot“ a „vždy uskutečňovaná v určitém společenském prostředí“ (Nový, 2006, s. 204). Toto základní ekonomické určení práce jako hodnotvorné činnosti neztrácí nic ze své platnosti, ani v současných ekonomických podmínkách vysoce rozvinuté mechanizace, automatizace, digitalizace a všestranného využívání informačních technologií v ekonomice a v pracovním procesu. Současné technologicky rozvinuté pracovní podmínky, které intenzivně a masivně vytlačují lidskou práci, tzn. zmenšují její relativní poměr ke strojní práci, však dokážou svým působením úspěšně zamlžovat kategorickou povahu lidské práce a dávají vyniknout kadejakým názorům o významu a místě lidské práce v ekonomickém procesu, odsouvajíce tuto často až na okraj zájmu.
Stejně důležité je zdůraznit nejen vlastní produktivní charakter lidské práce, ale i tu neodmyslitelnou skutečnost, že lidská práce se přitom neděje ve své osamocené, soukromé, individuální podobě, ale vždy jako integrální součást rozsáhlejšího společenského systému spolupráce a dělby práce. Práce vždy „probíhá v určitém společenském prostředí – v určité historicky konkrétní společnosti, v jejímž rámci člověk prostřednictvím pracovní činnosti reprodukuje materiální podmínky svého života a svůj život vůbec“ (Nový, 2006, s. 204). Právě fenomén společenské dělby práce je podstatný činitel určující míru produktivity práce, což vlastně také velmi dobře rozpoznal a zdůraznil zakladatel moderní ekonomie Adam Smith, tzn. že „produktivita práce závisí na tom, jak je rozvinutá dělba práce nebo specializace“ (Lisý, 1999, s. 35). Stejně jako vede ke zvyšování produktivity práce a specializaci, stejně tak dělba práce zakládá i nutnost spolupráce. V zásadě platí, že čím je dělba práce rozvinutější, tím rozvinutější je i samotná spolupráce, její faktická nutnost a potřeba, vyvolaná vzájemnou závislostí a odkázaností jednotlivých článků dělby práce.
Pochopitelně, spolupráce má různé formy a z hlediska ekonomiky jako celku značná část společenské spolupráce se děje v nepřímé a neosobní formě, v podobě kdy mezi spolupracujícími nedochází k žádným bezprostředním vztahům a prakticky o sobě nemusí ani vědět, protože jejich spolupracující vztah je vlastně zprostředkován pouze parciálními výsledky jejich práce. Spolupráce je zde zprostředkována neosobními ekonomickými vztahy vzájemné závislosti jednotlivých článků ve společenské dělbě práce. V našem článku nemáme na mysli tuto obecnou podobu společenské spolupráce, ale zaměřujeme se výhradně pouze na její bezprostřední formu, kde jednotliví aktéři spolupráce jsou v přímém a osobním kontaktu, tedy v zásadě na spolupráci omezenou v rámci určité pracovní skupiny, tzn. na „lidí jednoho pracoviště, spojení společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením“ (Nový, s. 137). Právě hledisko jednotného vedení je určující pro naše zaměření, protože spolupráci zde pojímáme z pohledu manažerského řízení určitého pracovního výkonu a pracovního týmu.
Podobně jako současné technologické podmínky práce opticky devalvují hodnotu lidské práce, stejně tak její organizační podmínky znehodnocují vlastní hodnotu spolupráce. Mezi technologickými a organizačními podmínkami je přitom podmiňující a určující vztah, konkrétní technologické podmínky práce umožňují, a ve značné míře i vynucují, určité způsoby organizace práce. Současné individualizované organizační formy práce a všeobecně rozšířená flexibilizace trhu práce, globalizace a virtualizace pracovního trhu, outsourcing výroby, neplnohodnotné a překarizované formy práce svým působením mimo jiné oslabují přímé a osobní vztahy mezi zaměstnanci, vzájemně je izolují a zásadním způsobem tím oslabují i vnímání kooperativní podstaty práce. K tomuto oslabování dochází jak na úrovni samotných zaměstnanců a výkonných pracovníků, tak na úrovni managementu. V individualizované a flexibilizované podobě se práce člověka jeví jako působící izolovaně, na sobě závislá a sobě určená. Fakticky však společenská povaha práce zůstává nejen zachována, ale ve skutečnosti se ještě více zintenzivňuje. Společenský charakter práce se stává zjevným především v krizových situacích, kdy na různých úrovních az různých příčin dochází k narušení vztahů ve společenské dělbě práce.
Výše uvedeným jsme chtěli především jasně ukázat fundamentální význam lidské práce z ekonomického hlediska a zdůraznit, že na základní úrovni spolupráce není nějakou zvláštní etickou hodnotou, ale vyplývá z věci samotné, z vlastní povahy ekonomické činnosti. Z tohoto důvodu může požadavek na spolupráci a kooperativní přístup úspěšně vystupovat jako regulační princip manažerského řízení práce, protože má imanentní základ. Manažer by si této skutečnosti měl být plně vědom. Úspěch manažera jako profesionálního řídícího pracovníka a úspěch jeho pracovního výkonu je totiž neodmyslitelně provázán a podmíněn výkonem svého pracovního týmu. Zde nejde o nějaký normativní požadavek manažerské etiky, ale o věcnou stránku samotného managementu, jeho vlastní řídící povahy. Například i profesní kodex manažera České manažerské asociace jednoznačně formuluje, že „manažer si je vždy vědom skutečnosti, že jeho pracovní úspěchy a výkonnost jsou hodnoceny podle pracovních výsledků, kterých dosahuje jím vedený pracovní kolektiv“ (Kodex manažera, §2.1). Pokud vycházíme z tohoto určení, mezi manažerem a svými podřízenými by neměl existovat konkurenční nebo protichůdný vztah, nikoli ze strany manažera.
Spolupráce jako princip manažerské práce
Jednou ze základních a v současnosti stále více zdůrazňovaných funkcí manažera je jeho vůdcovská role (leader, leadership), v jejímž smyslu „odpovídá za usměrňování a koordinaci činností podřízených pracovníků v zájmu dosažení cílů organizace. pracovníků“ (Majtan, 2009, s. 26). Podle Sekničku a Putonové (2016, s. 151) „od lídra se očekává, že bude kultivovat kulturu organizace a vzbuzovat v ostatní důvěru“ a „leadership je právě z hlediska schopnosti získat a nadchnout lidi pro dosahování cílů ve firmě odlišný od běžných postupů v managementu“. Právě v této funkci a roli manažera jako profesionálního řídícího pracovníka má hodnota spolupráce svůj největší průnik a uplatnění v každodenní manažerské práci. Spolupráce neboli „kooperace znamená, že lidé komunikují, účastní se situací, vzájemně na sebe reagují, nahlížejí na sebe jako na důležité účastníky řízení, obyčejně souhlasí s tím, co je v jejich prostředí důležité a dosahují společných nebo komplementárních cílů“ (Znebejánek, 2013, s. 97). Věcná potřeba plnit společné cíle a přímá odpovědnost manažera za včasnost a kvalitu jejich plnění je věcný základ, na kterém stojí hodnota spolupráce v manažerské praxi.
Z pohledu manažerské etiky spolupráce vystupuje jako normativní požadavek, aby manažer ve své řídící práci uplatňoval zásady spolupráce ve dvou základních rovinách: první se týká vztahu manažera ke svým podřízeným zaměstnancům, druhá se týká samotného pracovního týmu a jeho vnitřních vztahů. V prvním případě se požaduje, aby manažer nenahlížel na zaměstnance mocensky a autokraticky jako na své „podřízené“, které řídí direktivními příkazy a zákazy, ale principiálně přistupoval k nim jako ke svým spolupracovníkům, které podle daných možností a okolností zapojuje do procesů řízení a rozhodování. V druhém případě se požaduje, aby manažer zásadně a aktivně sledoval kvalitu spolupráce v řízeném pracovním týmu, aby svou řídící prací a svým manažerským přístupem cíleně podporoval a zlepšoval úroveň spolupráce. Z hlediska konkrétního obsahu manažerské práce se uplatňování zásad spolupráce týká všech personálních činností, přes výběr pracovníků, jejich rozmisťování a umísťování v organizaci a organizační struktuře, vytváření pracovních týmů, až po hodnocení a odměňování odvedené práce. Ve všech jednotlivých činnostech by měl manažer sledovat a vyhodnocovat schopnosti zaměstnanců ke spolupráci, resp. fakticky prokázanou míru a kvalitu spolupráce.
Normativní důraz na spolupráci přímo souvisí s tím, co se v manažerské teorii označuje jako „vizionářské a týmové vedení“, kde „vedení se stále více dostává do kontextu s týmovou prací“ a práci manažera jako týmového lídra charakterizují dva principy, „řízení externích vazeb a pomoc týmovým procesům“ (Majtan 200.20). Ve smyslu toho by se manažer měl soustředit na řízení vztahů týmu s externím prostředím, iv rámci dané organizace, aby tím odbřemeňoval pracovníky od této činnosti, zároveň tím zajišťoval jednotný přístup k vnějšímu prostředí a umožnil tak větší pracovní soustředěnost a soudržnost týmu. Z toho hlediska je manažerskou chybou, pokud řízení externích vazeb ponechává manažer na samotné zaměstnance, případně toto řízení dokonce individualizuje, nejenže je tím pracovně zatěžuje, ale vytváří tím i prostor pro nedorozumění, soupeření a konflikty v týmu.
Jako forma sociálního vztahu má spolupráce několik odlišných podob. Jedním ze základních a podstatných rozdílů je, zda se jedná o dobrovolnou spolupráci, kde jednotliví aktéři spolupracují bez nějakého přinucení a bez zásahu vnější autority, nebo jde o tzv. vynucenou spolupráci kdy „spolupráce není zcela dobrovolná, ale je často vynucena třetí stranou nebo institucionalizována jako výsledek předchozího uspořádání“ (Znebejánek, 2013, s. 98). Je zřejmé, že v tomto případě jde o vynucenou spolupráci, která je dána institucí podniku nebo organizace, cíle zaměstnanců jsou individuální, především existenční a spolupráce v rámci dané organizace je prostředkem pro jejich naplnění, cíle spolupráce jsou sekundární, nikoli primární. \"Pracovní skupina je specifickým případem malé sekundární a formální skupiny. Formální a sekundární proto, že je sestavena institucionální cestou a určena k plnění záměrů a cílů firmy \"(Mikuláštik, 2015, s. 274). Ne záměrů a cílů zaměstnanců. Při uplatňování zásad spolupráce by si manažer měl být plně vědom této základní skutečnosti, nezamlžovat ji populisticky stylem „všichni jsme na jedné lodi a táhneme za jeden provaz“, naivně lze očekávat, že spolupráce v týmu se bude rozvíjet spontánně a samočinně, protože vynucená spolupráce ze strany pořádaná a neustále organizace vyžaduje značné a neustále organizace. Manažerská práce by zde měla působit jako organizační fluidum vytvářející a umožňující efektivní spolupráci. Ideálem je působit tak, aby se vynucená spolupráce stávala alespoň částečně dobrovolnou, aby zaměstnanci si osvojovali a ztotožňovali se s pracovními cíli, aby iniciativně přistupovali ke vzájemné spolupráci. K tomu jsou ale potřebné vhodně nastavené podmínky ze strany manažera.
Plnohodnotný důraz na spolupráci v manažerské práci předpokládá důsledné uplatnění základního požadavku manažerské etiky v oblasti chování manažera ke svým podřízeným, „zbavit se úzkého ekonomismu v komunikaci se spolupracovníky“ (Majtán 2009, s. 398). V tomto smyslu manažer by se neměl na své podřízené zaměstnance dívat pouze přes prismu určitých ekonomických a momentálních ukazatelů, ale nahlížet na ně celostně v rámci pracovních vztahů a z dlouhodobého hlediska, sledovat a vyhodnocovat jejich pracovní výkon v kontextu týmu, vnímat jejich minulé pracovní zásluhy a vidět jejich budoucí potenciál. Uplatňování zásad spolupráce v manažerské práci znamená orientovat se cíleně a přednostně na kvalitu pracovních vztahů, jako na prostředek dosahování efektivity a zvyšování pracovní výkonnosti. Obecně platí, že „nepříznivé vztahy negativně ovlivňují nejen tvořivost na pracovišti, ale také celkovou výkonnost“ (Jurová, 2013, s. 22). Právě „pracovní vztahy, jejich kvalita, vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i pracovních a životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní a celoorganizační výkon“ (Koubek, 2326, s. 23).
Orientace na pracovní vztahy znamená klást manažerský důraz na zaměstnance, jaký najdeme například v tradičním japonském managementu, ve kterém jedním z dominantních znaků je „primární orientace na lidi, vycházející z filozofie, že jádrem managementu organizace jsou mezilidské vztahy“ (Sedlák, 2009, s. 95). potvrzují úspěšnost orientace na pracovníky, ale i "více výzkumy v zahraničí potvrdily, že u většiny vysoce produktivních skupin byl manažer uplatňující manažerský styl orientován na pracovníky. Údaje o produktivitě jasně prokázaly, že nenápadná či všeobecná kontrola (orientace na pracovníky) je efektivnější než manažerský styl s přísnou" 2013, s. 151). Poukázat lze i na pětiletý výzkum zaměřený na zjištění faktorů působících na výkonnost zaměstnanců, jehož výsledky „ukázaly neopodstatněnost mnoha základních principů klasické teorie managementu“, protože dospěl k „závěru, že rozhodující vliv na růst produktivity dělníka nemají hmotné, ale psychologické a sociální faktory“ (Sedlák, 2009). I tento výzkum byl podnětem k formulaci a rozvoji teorie mezilidských vztahů v managementu. Ch. Barnard, jeden z výrazných představitelů této teorie se snažil, i na základě svých bohatých praktických zkušeností z oblasti řízení a managementu, zformulovat celostní teorii řízení organizace, "podle něj nejpodstatnější charakteristikou skupiny je systém účinnosti, spolupráce. Vycházel z toho, že jednotlivá lidská bytost má omezené možnosti kooperace, spolupráce lidí“ (Sedlák, 2009, s. 63).
Konkurence a konkurenční pracovní prostředí
Protichůdnou pozicí ke spolupráci, která může být vážnou překážkou při jejím prosazování, je konkurence a konkurenční vztah. Pokud spolupráci jako vztah charakterizují atributy jako konsensus, solidarita či integrace, tak pro konkurenční vztah jsou příznačné opozitní znaky jako soupeření, rivalita a boj. V Adlerovské terminologii jde na individuální úrovni o dynamiku pocitu méněcennosti a kompenzace - úsilí o moc nebo uznání (Marková, Čechová, 2016, Marková, 2012). Obecně v ekonomickém prostředí „konkurencí rozumíme proces setkávání protikladných zájmů ekonomických subjektů, vystupujících na trhu“ a jako taková má své nezastupitelné místo v něm, dokonce někdy „konkurenci je v ekonomice přisuzován stejný význam jako kyslíku pro živé organismy“ (Jurečka, 2010, 17). Konkurence a konkurenční prostředí v tržní ekonomiky je považováno za přirozené a uplatňování konkurenčních vztahů má sklon expandovat, „rostoucí dynamika trhu, zesilující globalizace a zostřující se konkurenční boj neustále zvyšují nároky na firmy a jejich management.Firmy po celém světě se pasují s výzvou, jak se stát konkurenceschopnými i zaměstnanců“ (Dytrt 2012, s. 72). Konkurenční tlak na úrovni firem a podniků má své deklarované opodstatnění v ekonomické racionalitě.
Z úrovně trhu zboží a služeb, kde jednotlivé firmy a podniky vzájemně soutěží o zákazníky a investory, se však konkurenční tlak v současnosti stále více přenáší nejen na externí trh práce, ale i na ten interní, proniká dovnitř fungování jednotlivých firem na stále nižší organizační úroveň, až konkurenčnímu tlaku jsou vystaveni přímo a bezprostředně zaměstnanci. Konkurence se individualizuje a ve své individualizované podobě ohrožuje a oslabuje podmínky spolupráce v pracovních týmech. Právě „pod tlakem konkurence a ve snaze dosáhnout nejnižších možných nákladů organizace snižují nejen počty pracovních míst a pracovníků, ale také najímají lidi na krátkodobé smlouvy a ani nepředstírají, že nabízejí kariéru. Už jsme naznačili obecně negativní vliv současných organizačních podmínek na spolupráci, na vnímání a reflektování kooperativní povahy práce. Negativní důsledky zdaleka nezůstávají pouze na reflexivní úrovni, ale mají konkrétní praktické důsledky na samotnou práci. Lze to ukázat již na jednoduchém příkladu pracovních smluv na dobu určitou, které úspěšně vytlačují a nahrazují klasické smlouvy na dobu neurčitou, kde je jasné, že „plošně termínované smlouvy, zejména pokud jsou z hlediska délky období stejné pro všechny zaměstnance bez ohledu na jejich dobu zaměstnání v organizaci, životní fázi co sociální situace /.../ (Koubek, 2010, s. 330). Už jen samotná forma pracovního vztahu významně ovlivňuje, předurčuje a omezuje vztah zaměstnance k zaměstnavateli, tzn. i postoj zaměstnance v rámci daných pracovních vztahů. Pokud spolupráce vyžaduje důvěru a motivaci, uplatňování termínovaných smluv je projevem spíše nedůvěry a působí demotivačně.
Prosazování tzn. flexibilních forem práce se stává vážnou překážkou v uplatňování manažerských přístupů orientovaných na spolupráci, omezují možnosti manažerské práce a často ji vykazují do sféry kontroly a převodu příkazů. Například v podnicích s vysokou mírou fluktuace výkonných zaměstnanců jen stěží, pokud vůbec, může manažer úspěšně prosazovat zásady spolupráce a budovat kooperující pracovní prostředí. Spolupráce vyžaduje určitou míru stability a předvídatelnosti, kterou flexibilizace přímo narušuje. Rozšířená flexibilizace práce je oficiálně zdůvodňována především nutností snižovat náklady, je však zřejmé, že přinejmenším z části je preferována managementem i jako prostředek zvyšování konkurence mezi zaměstnanci a uplatňování negativní motivace. Konkurence se zde stává vlastním principem manažerské práce, projevující se v nastavování vztahů mezi zaměstnanci, ve způsobu výběru a rozmisťování pracovníků, při vytváření pracovních týmů, ale také v kvantifikaci a formalizaci kritérií individuálního hodnocení práce. Na úrovni řízení práce však může mít přílišné uplatňování konkurence negativní důsledky pro celkový výkon pracovní skupiny. V konkurenčních vztazích jsou zaměstnanci méně ochotni spolupracovat a podílet se na plnění společných cílů, přirozeně a pochopitelně namísto tohoto inklinují k individualizaci a rivalizaci, k individuálnímu prosazení, i na úkor celku a společného pracovního výkonu. Z hlediska jednotlivého zaměstnance může být vlastní individualistické (egoistické) hledisko úspěšné, ačkoli i zde jsou situace kdy „individuální racionální rozhodování nerespektující kooperativní strategii se totiž za jistých podmínek může změnit v sebezničující“ (Smreková, 1998, s. 110). Z hlediska manažera, který je ve vztahu k vyšším úrovním managementu, případně vlastníkům nebo akcionářům, zodpovědný za pracovní výkon celého týmu v celé šíři jeho úkolů, je taková perspektiva nepostačující a nevyhovující. Jako řídící pracovník zodpovědný za jistý pracovní kolektiv, by si manažer neměl osvojit a sledovat perspektivu individuálního výkonu, ale měl by především sledovat a zlepšovat úroveň a kvalitu spolupráce týmu. Navíc „vysoká pracovní způsobilost a odbornost nemusí být vždy tím nejlepším předpokladem pro určité místo, pokud se jedná o místo v týmu“ (Mikuláštík, 2015, s. 283). Vlastní kooperativní povaha práce vyžaduje pracovníky schopné spolupracovat, schopné být funkční a efektivní částí určitého pracovního celku a z hlediska této funkčnosti by měl manažer hodnotit individuální pracovní způsobilost.
Konkurence sama o sobě znamená na určité úrovni konflikt a uplatňování konkurenčních vztahů je vděčným zdrojem konfliktů a konfliktních situací, ačkoli „konflikt sám o sobě není patologickým jevem“, ale přirozenou a běžnou součástí lidského života ve všech jeho podobách, přece platí, že „v pracovní skupině konflikty vždy narušují pracovní morálku a výkonnost jinam“ (Nový, 2006, s. 160). Řešení interpersonálních konfliktů na pracovišti vyžaduje čas a energii, jak ze strany managementu, tak i ze strany výkonných pracovníků, z přísně ekonomického hlediska to představuje plýtvání cennými zdroji. I z tohoto hlediska se zdá být efektivnější manažerskou strategií konfliktům předcházet, vytvářet méně konfliktní a více kooperující pracovní prostředí.
Závěr
Vzhledem i na současné ekonomické, technologické a organizační podmínky práce je pro manažera často snazší a méně náročné nastolit konkurenční prostředí v pracovním kolektivu, než budovat a udržovat plnohodnotně kooperující prostředí. Sledování a uplatňování zásad spolupráce v řídící práci skutečně vyžaduje nemalé organizační úsilí ze strany manažera. Lehkost a nenáročnost nejsou však ctnosti, které by manažerské povolání sledovalo nebo oceňovalo. Pracovní výkon a úspěch je to, čeho se cení a očekává, a v případě manažera je jeho profesionální úspěch bezprostředně provázán s výkonem jím řízeným pracovištěm, tzn. s pracovním výkonem určitého funkčně integrovaného celku. Do té míry, do jaké je výkon tohoto celku určen mírou a kvalitou spolupráce jeho jednotlivých článků, v konečném důsledku spoluprací jeho jednotlivých pracovníků, do té míry je manažer jako profesionální řídící pracovník odkázán sledovat a podporovat tuto spolupráci. V takovém případě je jeho úspěšnost přímo podmíněna jeho schopností nastolit a udržovat spolupracující pracovní prostředí, jeho organizační schopností měnit vynucenou spolupráci na dobrovolnou, v níž samotní pracovníci aktivně a iniciativně spolupracují na plnění společných cílů. Etický přístup manažera k pracovníkům a jeho orientace na kvalitu pracovních vztahů v takovém případě vystupuje jako klíčový předpoklad uvedené schopnosti.
Autor: Mgr. Ciprian Turcan, PhD. Katedra všeobecné a aplikované etiky, FF UKF v Nitře
Seznam bibliografických odkazů
ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789s. ISBN 978-80-247-1407-3.
DYTRT, Zdenek a kol. 2012. Odpovědný management v podnikání a veřejné správě. Žilina: Georg, 2012. 205 v. ISBN 978-80-89401-75-8.
JUREČKA, Václav a kol. 2010. Mikroekonomie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 359 s. ISBN 978-80-247-3259-6.
JUROVÁ, Jarmila. 2013. Manažerská etika. In Kontexty kultury a turismu. ISSN 1337-7760, 2013, č.1, s. 1 22–24.
KASSAY, Štěpán. 2013. Řízení : vůdci a manažeři. 1. část. Bratislava : Věda, 2013. 181 s. ISBN 978-80-224-1320-6.
KOUBEK, Josef. 2010. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, s.r.o., 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
LISÝ, Jan a kol. 1999. Dějiny ekonomických teorií : Vývoj ekonomické vědy. Bratislava : Elita, 1999. 353 v. ISBN 80-85323-93-1.
MAJTAN Miroslav a kol. 2009. Management. Bratislava: Sprint dva, 2009. 405 s. ISBN 978-80-89393-07-7.
MARKOVÁ, D. 2012. Etika v adlerovské teorii. Nitra: Garmond, 2012. ISBN 978-80-89148-77-6.
MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics: Applications in Counselling and Psychotherapy. London: Adlerian Society UK a Institute of Individual Psychology. ISBN 978-0‐905860-27-5.
MIKULÁŠTÍK, Milan. 2015. Manažerská psychologie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2015. 338 s. ISBN 978-80-247-4221-2.
NOVÝ, Ivan a kol. 2006. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0.
REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Etika a ekonomika. Bratislava : Kalligram, 2011. 495s. ISBN 978-80-8101-402-4.
SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Management. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434s. ISBN 978-80-8078-283-2.
SEKNIČKA, Pavel - PUTNOVÁ, Anna. 2016. Etika v podnikání a hodnoty trhu: aktuální metody a nástroje etického řízení, uplatnění etických hodnot, norem a standardů v podnikání, vztahy mezi rizikem a nejistotou v tržním prostředí. Praha : Grada Publishing, a.s., 2016. 199 s. ISBN 978-80-247-5545-8.
SMREKOVÁ, Dagmar. 1998. Ekonomie jako filozofický problém. Bratislava : Iris, 1998. 166s. ISBN 80-88778-48-4.
ZNEBEJÁNEK, František. 2013. Mezi konfliktem a kooperací: jednotná teorie konfliktu a kooperace. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2013. 167 s. 2013 ISBN 978-80-7419-154-1.
Kodex manažera. Česká manažerská asociace (CMA). [online] https://www.cma.cz/wp-content/uploads/2021/05/cma-kodex-manaiera.pdf