Вступ
Загалом управлінська етика розуміється як дисципліна прикладної етики, «частина підприємницької етики — прикладної нормативної етики, яка займається перетином етики та економіки в усіх сферах економічної системи», кінцевою метою якої є «гуманізація економічної сфери» (Remišová, 2011, с. 134). У вужчому сенсі розуміння управлінської етики диференціюється з кількох точок зору, залежно від того, як ми визначаємо сам менеджмент: чи як систему та процес управління, наукову дисципліну, колективний суб'єкт, що здійснює управлінські процеси, чи як індивідуальний суб'єкт, тобто професійного керівника, або ж ми визначаємо управлінську етику на інституційному та організаційному рівнях чи на індивідуальному та професійному. Згідно з Sedlák (2009, с. 385 та 386-387), «управлінську етику представляють принципи, які керують рішеннями та поведінкою менеджерів залежно від того, що є в моральному сенсі правильним або помилковим», і управлінська етика «зосереджується на тому, якими є наші стосунки і якими вони мають бути з нашими працівниками, клієнтами, акціонерами, кредиторами, постачальниками, дистриб'юторами та сусідами, тобто з членами спільнот, у яких ми діємо». У цій статті ми будемо виходити з цього професійного визначення управлінської етики і зосередимося при цьому лише на першому рівні, на управлінському ставленні менеджера до працівників, і будемо намагатися з’ясувати, обґрунтувати та захистити застосування принципу співпраці як етичного підходу в управлінській роботі.
Значення співпраці з економічної точки зору
Як це свого часу визнав Adam Smith у своїй славетній праці «Багатство народів», яка стала основою сучасної економіки, людська праця є справжнім джерелом цінностей; «джерелом багатства народів, згідно зі Smith, є загальна кількість витраченої праці та її продуктивність» (Lisý, 1999, с. 35). Не кількість грошей і дорогоцінних металів (меркантилізм), ні площа землі (фізіократизм), а саме специфічна людська праця відповідальна за рівень багатства суспільства. Людська праця як «свідома діяльність людини, спрямована на створення певних цінностей» і «завжди здійснювана в певному соціальному середовищі» (Nový, 2006, с. 204). Це базове економічне визначення праці як ціннісно-творчої діяльності не втрачає нічого зі своєї чинності навіть у сучасних економічних умовах високорозвиненої механізації, автоматизації, цифровізації та всебічного використання інформаційних технологій в економіці та в робочому процесі. Сучасні технологічно розвинені умови праці, які інтенсивно і масово витісняють людську працю, тобто зменшують її відносне співвідношення до машинної праці, проте здатні своєю дією успішно затуманювати категоріальну природу людської праці і дають змогу виникнути різноманітним думкам про значення та місце людської праці в економічному процесі, відсуваючи цю тему часто аж на край інтересу.
Так само важливо підкреслити не лише власний продуктивний характер людської праці, а й той незаперечний факт, що людська праця при цьому відбувається не у своїй самотній, приватній, індивідуальній формі, а завжди як інтегральна частина ширшої соціальної системи співпраці та поділу праці. Праця завжди «відбувається в певному соціальному середовищі — у певному історично конкретному суспільстві, у межах якого людина за допомогою трудової діяльності відтворює матеріальні умови свого життя і своє життя взагалі» (Nový, 2006, с. 204). Саме феномен суспільного поділу праці є суттєвим чинником, що визначає міру продуктивності праці, що, власне, також дуже добре розпізнав і підкреслив засновник сучасної економіки Adam Smith, тобто те, що «продуктивність праці залежить від того, як розвинений поділ праці або спеціалізація» (Lisý, 1999, с. 35). Так само як це веде до підвищення продуктивності праці та спеціалізації, так само поділ праці закладає і необхідність співпраці. У принципі діє правило: чим розвиненіший поділ праці, тим розвиненішою є і сама співпраця, її фактична необхідність і потреба, викликана взаємною залежністю та зумовленістю окремих ланок поділу праці.
Зрозуміло, співпраця має різні форми, і з точки зору економіки як цілого значна частина суспільної співпраці відбувається в непрямій та безособовій формі, у вигляді, коли між тими, хто співпрацює, не виникає жодних безпосередніх стосунків, і вони практично можуть навіть не знати одне про одного, оскільки їхній співпрацюючий зв'язок фактично опосередкований лише частковими результатами їхньої праці. Співпраця тут опосередкована безособовими економічними відносинами взаємної залежності окремих ланок у суспільному поділі праці. У нашій статті ми маємо на увазі не цю загальну форму суспільної співпраці, а зосереджуємося виключно лише на її безпосередній формі, де окремі суб'єкти співпраці перебувають у прямому та особистому контакті, тобто, в принципі, на співпраці, обмеженій у межах певної робочої групи, тобто «людей одного робочого місця, об'єднаних спільною діяльністю, внутрішньою структурою соціальних ролей та єдиним керівництвом» (Nový, с. 137). Саме аспект єдиного керівництва є визначальним для нашого спрямування, оскільки співпрацю тут ми розуміємо з погляду управлінського керівництва певним робочим виконанням та робочою командою.
Подібно до того, як сучасні технологічні умови праці оптично девальвують цінність людської праці, так само її організаційні умови знецінюють власну цінність співпраці. Між технологічними та організаційними умовами при цьому існує зумовлюючий і визначальний зв'язок, конкретно технологічні умови праці уможливлюють, і значною мірою також змушують, певні способи організації праці. Сучасні індивідуалізовані організаційні форми праці та загальнопоширена гнучкість ринку праці, глобалізація та віртуалізація ринку праці, аутсорсинг виробництва, неповноцінні та прекаризовані форми праці своєю дією, крім іншого, послаблюють прямі та особисті стосунки між працівниками, взаємно їх ізолюють і принциповим чином тим самим послаблюють також сприйняття кооперативної сутності праці та цінності співпраці. До цього послаблення доходить як на рівні самих працівників та виконавчого персоналу, так і на рівні менеджменту. В індивідуалізованій та гнучкій формі праця людини видається такою, що діє ізольовано, залежно від себе і визначена собою. Фактично, однак, суспільна природа праці залишається не лише збереженою, а насправді ще більше інтенсифікується. Суспільний характер праці стає очевидним насамперед у кризових ситуаціях, коли на різних рівнях і з різних причин доходить до порушення відносин у суспільному поділі праці.
Вищезазначеним ми хотіли насамперед чітко показати фундаментальне значення людської праці з економічного погляду та наголосити, що на базовому рівні співпраця не є якоюсь особливою етичною цінністю, а випливає з самої суті справи, з власної природи економічної діяльності. З цієї причини вимога щодо співпраці та кооперативного підходу може успішно виступати як регулятивний принцип управлінського менеджменту праці, оскільки має іманентне підґрунтя. Менеджер повинен бути цілком свідомим цього факту. Успіх менеджера як професійного керівника та успіх його робочої діяльності невід’ємно пов’язані та зумовлені результатами роботи його робочої команди. Тут не йдеться про якусь нормативну вимогу управлінської етики, а про предметний бік самого менеджменту, його власну управлінську природу. Наприклад, навіть професійний кодекс менеджера Českej manažérskej asociácie чітко формулює, що «менеджер завжди усвідомлює той факт, що його професійні успіхи та ефективність оцінюються за робочими результатами, яких досягає керований ним робочий колектив» (Kodex manažera, §2.1). Якщо ми виходимо з цього визначення, між менеджером та його підлеглими не повинно існувати конкурентних або суперечливих відносин, принаймні з боку менеджера.
Співпраця як принцип управлінської праці
Однією з основних і на сьогодні дедалі більше підкреслюваних функцій менеджера є його лідерська роль (leader, leadership), у значенні якої він «відповідає за спрямування та координацію діяльності підлеглих працівників задля досягнення цілей організації. Частиною цієї управлінської ролі є низка сфер кадрової діяльності, як-от вибір працівників, їх розміщення, оплата праці. Центр ваги лідерської ролі полягає в комунікації та мотивуванні працівників» (Majtán, 2009, с. 26). За Seknička та Putonová (2016, с. 151), «від лідера очікується, що він буде культивувати культуру організації та викликати в інших довіру», а «leadership саме з погляду здатності залучити та надихнути людей на досягнення цілей у фірмі відрізняється від звичайних методів у менеджменті». Саме в цій функції та ролі менеджера як професійного керівника цінність співпраці має своє найбільше проникнення та застосування в щоденній управлінській роботі. Співпраця або «кооперація означає, що люди комунікують, беруть участь у ситуаціях, взаємно реагують одне на одного, сприймають одне одного як важливих учасників дій, зазвичай погоджуються з тим, що є важливим у їхньому середовищі, і досягають спільних або комплементарних цілей» (Znebejánek, 2013, с. 97). Предметна потреба виконувати спільні цілі та пряма відповідальність менеджера за своєчасність і якість їх виконання є предметним підґрунтям, на якому стоїть цінність співпраці в управлінській практиці.
З погляду управлінської етики співпраця виступає як нормативна вимога, щоб менеджер у своїй управлінській роботі застосовував принципи співпраці у двох основних площинах: перша стосується ставлення менеджера до своїх підлеглих працівників, друга стосується самого робочого колективу та його внутрішніх відносин. У першому випадку вимагається, щоб менеджер не сприймав працівників владно й автократично як своїх «підлеглих», якими він керує директивними наказами та заборонами, а принципово ставився до них як до своїх співробітників, яких, залежно від наявних можливостей та обставин, він залучає до процесів управління та прийняття рішень. У другому випадку вимагається, щоб менеджер принципово й активно стежив за якістю співпраці в керованому робочому колективі, щоб своєю управлінською роботою та своїм менеджерським підходом цілеспрямовано підтримував і покращував рівень співпраці. З погляду конкретного змісту управлінської праці застосування принципів співпраці стосується всіх кадрових заходів: від вибору працівників, їх розміщення та розстановки в організації та організаційній структурі, створення робочих команд — до оцінювання та винагороди за виконану роботу. У всіх окремих видах діяльності менеджер повинен відстежувати та оцінювати здатність працівників до співпраці, або ж фактично продемонстровану міру та якість співпраці.
Нормативний акцент на співпраці прямо пов’язаний з тим, що в управлінській теорії позначається як «візіонерське та командне лідерство», де «керівництво дедалі більше потрапляє в контекст командної роботи», а роботу менеджера як командного лідера характеризують два принципи: «управління зовнішніми зв’язками та допомога командним процесам» (Majtán 2009, с. 323). У цьому сенсі менеджер повинен зосередитися на управлінні відносинами команди із зовнішнім середовищем, навіть у межах даної організації, щоб тим самим звільняти працівників від цієї діяльності, водночас забезпечуючи єдиний підхід до зовнішнього середовища та дозволяючи більшу робочу зосередженість і згуртованість команди. З цього погляду управлінською помилкою є те, коли менеджер залишає управління зовнішніми зв’язками на самих працівників, або ж навіть індивідуалізує це управління; це не лише обтяжує їх роботою, а й створює простір для непорозумінь, суперництва та конфліктів у команді.
Як форма соціальних відносин співпраця має кілька різних форм. Однією з основних і суттєвих відмінностей є те, чи йдеться про добровільну співпрацю, де окремі суб’єкти співпрацюють без будь-якого примусу та без втручання зовнішньої влади, чи про так звану вимушену співпрацю, коли «співпраця не є цілком добровільною, а часто є примусовою з боку третьої сторони або інституціоналізованою як результат попереднього впорядкування» (Znebejánek, 2013, с. 98). Очевидно, що в цьому випадку йдеться про вимушену співпрацю, яка зумовлена інституцією підприємства чи організації; цілі працівників є індивідуальними, насамперед екзистенційними, а співпраця в межах даної організації є засобом для їх досягнення, цілі співпраці є вторинними, а не первинними. «Робоча група є специфічним випадком малої вторинної та формальної групи. Формальна та вторинна тому, що вона сформована інституційним шляхом і призначена для виконання намірів і цілей фірми» (Mikuláštik, 2015, с. 274). Не намірів і цілей працівників. При застосуванні принципів співпраці менеджер повинен бути цілком свідомим цього базового факту, не затуманювати його популістським стилем «ми всі в одному човні й тягнемо за один канат», наївно очікуючи, що співпраця в команді розвиватиметься спонтанно й самочинно, оскільки вимушена співпраця потребує значних і постійних організаційних та мотиваційних зусиль саме з боку менеджера. Управлінська праця тут повинна діяти як організаційний флюїд, що створює та уможливлює ефективну співпрацю. Ідеалом є діяти так, щоб вимушена співпраця ставала принаймні частково добровільною, щоб працівники засвоювали та ототожнювали себе з робочими цілями, щоб ініціативно підходили до взаємної співпраці. Але для цього потрібні належним чином налаштовані умови з боку менеджера.
Повноцінний акцент на співпраці в управлінській роботі передбачає послідовне застосування основної вимоги управлінської етики в сфері поведінки менеджера щодо своїх підлеглих — «позбутися вузького економізму в комунікації зі співробітниками» (Majtán 2009, с. 398). У цьому сенсі менеджер не повинен дивитися на своїх підлеглих працівників лише крізь призму певних економічних та моментних показників, а розглядати їх цілісно в межах трудових відносин і в довгостроковій перспективі, відстежувати та оцінювати їхню продуктивність у контексті команди, сприймати їхні минулі трудові заслуги та бачити їхній майбутній потенціал. Застосування принципів співпраці в управлінській роботі означає цілеспрямовану та пріоритетну орієнтацію на якість трудових відносин як на засіб досягнення ефективності та підвищення продуктивності праці. Загалом діє правило, що «несприятливі відносини негативно впливають не лише на творчість на робочому місці, а й на загальну продуктивність» (Jurová, 2013, с. 22). Саме «трудові відносини, їхня якість, створюють рамки, що суттєво впливають на досягнення цілей організації, а також трудових і життєвих цілей окремих працівників. Коректні, гармонійні, задовільні трудові та міжособистісні відносини створюють продуктивний клімат, який має дуже позитивний вплив на індивідуальну, колективну та загальноорганізаційну продуктивність» (Koubek, 2010, с. 326).
Орієнтація на трудові відносини означає надання управлінського акценту на працівниках, який ми знаходимо, наприклад, у традиційному японському менеджменті, де однією з домінантних ознак є «первинна орієнтація на людей, що виходить із філософії, згідно з якою ядром менеджменту організації є міжособистісні відносини» (Sedlák, 2009, с. 95). Не лише добре відомий досвід японської моделі менеджменту підтверджує успішність орієнтації на працівників, а й «численні дослідження за кордоном підтвердили, що в більшості високоефективних груп менеджер застосовував управлінський стиль, орієнтований на працівників. Дані про продуктивність чітко довели, що непомітний або загальний контроль (орієнтація на працівників) є ефективнішим, ніж управлінський стиль із суворим або постійним контролем (орієнтація на роботу)» (Kassay, 2013, с. 151). Можна також вказати на п'ятирічне дослідження, спрямоване на виявлення факторів, що впливають на продуктивність працівників, результати якого «показали безпідставність багатьох основних принципів класичної теорії менеджменту», оскільки воно дійшло «висновку, що вирішальний вплив на зростання продуктивності робітника мають не матеріальні, а психологічні та соціальні фактори» (Sedlák, 2009, с. 60). Навіть це дослідження стало поштовхом до формулювання та розвитку теорії міжособистісних відносин у менеджменті. Ch. Barnard, один із видатних представників цієї теорії, намагався, зокрема на основі свого багатого практичного досвіду в галузі управління та менеджменту, сформулювати цілісну теорію управління організацією: «згідно з ним, найсуттєвішою характеристикою групи є система ефективності, співпраці. Він виходив із того, що окрема людська істота має обмежені можливості, і тому найефективнішим засобом подолання біологічних та інших обмежень індивідів є кооперація, співпраця людей» (Sedlák, 2009, с. 63).
Конкуренція та конкурентне робоче середовище
Протилежною позицією до співпраці, яка може бути серйозною перешкодою для її впровадження, є конкуренція та конкурентні відносини. Якщо співпрацю як відносини характеризують такі атрибути, як консенсус, солідарність або інтеграція, то для конкурентних відносин притаманні протилежні ознаки, як-от суперництво, ривалітет і боротьба. В адлерівській термінології на індивідуальному рівні йдеться про динаміку почуття меншовартості та компенсації — прагнення до влади або визнання (Marková, Čechová, 2016, Marková, 2012). Загалом в економічному середовищі «під конкуренцією ми розуміємо процес зіткнення протилежних інтересів економічних суб'єктів, що виступають на ринку», і як така вона має своє незамінне місце в ньому, навіть іноді «конкуренції в економіці приписують таке ж значення, як кисню для живих організмів» (Jurečka, 2010, с. 171 та 173). Конкуренція та конкурентне середовище в ринковій економіці вважаються природними, і застосування конкурентних відносин має тенденцію до розширення: «зростаюча динаміка ринку, посилення глобалізації та загострення конкурентної боротьби постійно підвищують вимоги до фірм та їхнього менеджменту. Фірми по всьому світу борються з викликом, як стати конкурентоспроможними та ще більш привабливими для своїх акціонерів, клієнтів, постачальників, оточення та працівників» (Dytrt 2012, с. 72). Конкурентний тиск на рівні фірм і підприємств має своє задеклароване обґрунтування в економічній раціональності.
З рівня ринку товарів і послуг, де окремі фірми та підприємства взаємно змагаються за клієнтів та інвесторів, конкурентний тиск у наш час дедалі більше переноситься не лише на зовнішній ринок праці, а й на внутрішній, проникаючи всередину функціонування окремих фірм на дедалі нижчий організаційний рівень, аж до того, що конкурентному тиску піддаються безпосередньо самі працівники. Конкуренція індивідуалізується і у своїй індивідуалізованій формі загрожує та послаблює умови співпраці в робочих командах. Саме «під тиском конкуренції та в намаганні досягти найнижчих можливих витрат організації зменшують не лише кількість робочих місць і працівників, а й наймають людей на короткострокові контракти, навіть не вдаючи, що пропонують кар'єру. /... /Це може бути недалекоглядно, але в сучасний час це спосіб, у який функціонують багато підприємств» (Armstrong 2007, с. 189). Ми вже натякнули на загальний негативний вплив сучасних організаційних умов на співпрацю, на сприйняття та рефлексію кооперативної природи праці. Негативні наслідки далеко не залишаються лише на рефлексивному рівні, а мають конкретні практичні наслідки для самої праці. Це можна показати вже на простому прикладі трудових договорів на визначений термін, які успішно витісняють і замінюють класичні договори на невизначений термін, де зрозуміло, що «масові строкові договори, особливо якщо вони з точки зору тривалості періоду однакові для всіх працівників незалежно від їхнього стажу роботи в організації, життєвої фази чи соціальної ситуації /.../ є безпосереднім підґрунтям для погіршення ставлення працівника до роботодавця» (Koubek, 2010, с. 330). Вже сама лише форма трудових відносин суттєво впливає, зумовлює та обмежує ставлення працівника до роботодавця, тобто й позицію працівника в межах даних трудових відносин. Якщо співпраця вимагає довіри та мотивації, застосування строкових договорів є проявом радше недовіри та діє демотивувально.
Просування так званих гнучких форм праці стає серйозною перешкодою у застосуванні управлінських підходів, орієнтованих на співпрацю, обмежує можливості управлінської роботи та часто зводить її до сфери контролю та передачі наказів. Наприклад, на підприємствах з високим рівнем плинності виконавчих працівників менеджер навряд чи зможе, якщо взагалі зможе, успішно просувати принципи співпраці та будувати кооперативне робоче середовище. Співпраця вимагає певної міри стабільності та передбачуваності, яку гнучкість безпосередньо порушує. Поширена гнучкість праці офіційно обґрунтовується насамперед необхідністю зниження витрат, проте очевидно, що принаймні частково вона віддається перевагу менеджментом і як засіб посилення конкуренції між працівниками та застосування негативної мотивації. Конкуренція тут стає власним принципом управлінської роботи, що проявляється у налаштуванні відносин між працівниками, у способі вибору та розміщення працівників, при створенні робочих команд, а також у кількісній оцінці та формалізації критеріїв індивідуальної оцінки праці. На рівні управління працею, однак, надмірне застосування конкуренції може мати негативні наслідки для загальної продуктивності робочої групи. У конкурентних відносинах працівники менш охоче співпрацюють і беруть участь у виконанні спільних цілей, природно і зрозуміло, замість цього вони схиляються до індивідуалізації та суперництва, до індивідуального самоствердження, навіть на шкоду цілому та спільній продуктивності праці. З точки зору окремого працівника, власна індивідуалістична (егоїстична) позиція може бути успішною, хоча й тут є ситуації, коли «індивідуальне раціональне прийняття рішень, що не поважає кооперативну стратегію, за певних умов може перетворитися на саморуйнівне» (Smreková, 1998, с. 110). З точки зору менеджера, який у відносинах з вищими рівнями менеджменту, або власниками чи акціонерами, відповідає за продуктивність праці всієї команди в усій повноті її завдань, така перспектива є недостатньою та незадовільною. Як керівник, відповідальний за певний робочий колектив, менеджер не повинен засвоювати та переслідувати перспективу індивідуальної продуктивності, а повинен насамперед відстежувати та покращувати рівень і якість співпраці команди. Крім того, «висока професійна компетентність та фаховість не завжди можуть бути найкращою передумовою для певної посади, якщо йдеться про місце в команді» (Mikuláštík, 2015, с. 283). Власне кооперативна природа праці вимагає працівників, здатних співпрацювати, здатних бути функціональною та ефективною частиною певного робочого цілого, і з точки зору цієї функціональності менеджер повинен оцінювати індивідуальну професійну компетентність.
Конкуренція сама по собі означає на певному рівні конфлікт, і застосування конкурентних відносин є вдячним джерелом конфліктів та конфліктних ситуацій, хоча «конфлікт сам по собі не є патологічним явищем», а природною та звичайною частиною людського життя в усіх його проявах, все ж таки діє правило, що «у робочій групі конфлікти завжди порушують трудову мораль і викликають зниження продуктивності праці, оскільки увага та зусилля працівників відволікаються в інший бік» (Nový, 2006, с. 160). Вирішення міжособистісних конфліктів на робочому місці вимагає часу та енергії як з боку менеджменту, так і з боку виконавчих працівників, з суто економічної точки зору це є марнуванням цінних ресурсів. Навіть з цієї точки зору ефективнішою управлінською стратегією здається запобігання конфліктам, створення менш конфліктного та більш кооперативного робочого середовища.
Висновок
З огляду також на сучасні економічні, технологічні та організаційні умови праці, менеджеру часто легше і менш обтяжливо встановити конкурентне середовище в робочому колективі, ніж будувати та підтримувати повноцінно кооперативне середовище. Відстеження та застосування принципів співпраці в управлінській роботі справді вимагає чималих організаційних зусиль з боку менеджера. Легкість і невибагливість, однак, не є чеснотами, які б управлінська професія переслідувала або цінувала. Продуктивність праці та успіх — це те, що цінується і очікується, і у випадку менеджера його професійний успіх безпосередньо пов'язаний з продуктивністю керованого ним робочого місця, тобто з продуктивністю праці певного функціонально інтегрованого цілого. Тією мірою, якою продуктивність цього цілого визначається мірою та якістю співпраці його окремих ланок, зрештою співпрацею його окремих працівників, тією мірою менеджер як професійний керівник змушений відстежувати та підтримувати цю співпрацю. У такому разі його успішність безпосередньо зумовлена його здатністю встановити та підтримувати співпрацююче робоче середовище, його організаційною здатністю змінювати вимушену співпрацю на добровільну, в якій самі працівники активно та ініціативно співпрацюють для виконання спільних цілей. Етичний підхід менеджера до працівників та його орієнтація на якість робочих відносин у такому разі виступає як ключова передумова зазначеної здатності.
Автор: Mgr. Ciprian Turčan, PhD. Кафедра загальної та прикладної етики, FF UKF v Nitre
Список бібліографічних посилань
ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
DYTRT, Zdenek a kol. 2012. Odpovědný management v podnikání a veřejné správě. Žilina: Georg, 2012. 205 s. ISBN 978-80-89401-75-8.
JUREČKA, Václav a kol. 2010. Mikroekonomie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 359 s. ISBN 978-80-247-3259-6.
JUROVÁ, Jarmila. 2013. Manažérska etika. In Kontexty kultúry a turizmu. ISSN 1337-7760, 2013, č.1, s. 22 – 24.
KASSAY, Štefan. 2013. Riadenie : vodcovia a manažéri. 1. časť. Bratislava : Veda, 2013. 181 s. ISBN 978-80-224-1320-6.
KOUBEK, Josef. 2010. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, s.r.o., 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.
LISÝ, Ján a kol. 1999. Dejiny ekonomických teórií : Vývoj ekonomickej vedy. Bratislava : Elita, 1999. 353 s. ISBN 80-85323-93-1.
MAJTÁN Miroslav a kol. 2009. Manažment. Bratislava: Sprint dva, 2009. 405 s. ISBN 978-80-89393-07-7.
MARKOVÁ, D. 2012. Etika v adlerovskej teórii. Nitra: Garmond, 2012. ISBN 978-80-89148-77-6.
MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics: Applications in Counselling and Psychotherapy. London: Adlerian Society UK and Institute of Individual Psychology. ISBN 978-0‐905860-27-5.
MIKULÁŠTÍK, Milan. 2015. Manažerská psychologie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2015. 338 s. ISBN 978-80-247-4221-2.
NOVÝ, Ivan a kol. 2006. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0.
REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Etika a ekonomika. Bratislava : Kalligram, 2011. 495 s. ISBN 978-80-8101-402-4.
SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434 s. ISBN 978-80-8078-283-2.
SEKNIČKA, Pavel – PUTNOVÁ, Anna. 2016. Etika v podnikání a hodnoty trhu: aktuální metody a nástroje etického řízení, uplatnění etických hodnot, norem a standardů v podnikání, vztahy mezi rizikem a nejistotou v tržním prostředí. Praha : Grada Publishing, a.s., 2016. 199 s. ISBN 978-80-247-5545-8.
SMREKOVÁ, Dagmar. 1998. Ekonómia ako filozofický problém. Bratislava : Iris, 1998. 166 s. ISBN 80-88778-48-4.
ZNEBEJÁNEK, František. 2013. Mezi konfliktem a kooperací: jednotná teorie konfliktu a kooperace (Між конфліктом і кооперацією: єдина теорія конфлікту та кооперації). Прага : Sociologické nakladatelství (SLON), 2013. 167 с. ISBN 978-80-7419-154-1.
Kodex manažera (Кодекс менеджера). Česká manažerská asociace (CMA). [онлайн] https://www.cma.cz/wp-content/uploads/2021/05/cma-kodex-manaiera.pdf