Теорія «Система управління – Управління системою» є теорією системного підходу до менеджменту. Вона має кілька основних припущень.
Організація — це соціальна система
Що таке система? Множина елементів, що мають між собою певний вид зв'язків, об'єднаних межею.
Коли ми зазвичай говоримо про соціальну систему, ми здебільшого маємо на увазі, що це система, яка складається з людей (сім'я, робоча група, група друзів у барі...). Я схиляюся до концепції німецького соціолога Niklas Luhmann, який (у продовження ідей інших авторів) стверджує, що соціальні системи — це системи комунікації. Їхніми елементами тоді є не люди, а окремі висловлювання або «комунікаційні акти», зв'язки між ними — це послідовності (тобто вони пов'язуються між собою в часі та підтримують одну тему), а межею такої соціальної системи є її сенс. Такі соціальні системи не містять людей, хоча, зрозуміло, не можуть без них обійтися; люди для них є, так би мовити, необхідним середовищем. Соціальна система — подібно до біологічної системи — постійно стоїть на роздоріжжі, де вирішується питання про її збереження чи припинення. У цій концепції це означає збереження такої теми, яка є змістовною для цієї системи. Оскільки зі зміною теми змінюється сенс, а разом із ним і вся система. Оскільки кожна система має три зазначені характеристики (елементи, зв'язки між ними та межі), які відрізняють її від не-системи (середовища, іншої системи), вона виникає і зникає разом зі зміною своїх елементів: у нашому випадку — комунікаційних актів та їхнього поєднання. Соціальні системи виникають і зникають у часі, вони формуються з поєднання окремих висловлювань і «тримаються разом» завдяки змістовній темі.
Наприклад: керівник команди розпочинає регулярну понеділкову нараду повідомленням про те, що необхідно використати залишок субсидій до кінця року, і що з'являються кошти на навчання. Його цікавить, хто хотів би бути відправленим своєю організацією на навчання за власним вибором. Його заступник — у продовження минулої наради — заперечує, що було б добре використати кошти на закупівлю техніки, якої команді не вистачає. Після короткої дискусії шеф нагадує, хто тут шеф. Молода членкиня команди вступає в дискусію із зауваженням, що вони як два півні на одному смітнику, і що варто було б піти за ці гроші в паб. Усі сміються.
Цей приклад має проілюструвати трансформацію соціальної системи через зміну тем — від дискусії про використання грошей, через тему ієрархії в команді до теми особистих стосунків і людського спілкування. При цьому люди залишаються (принаймні певною мірою) тими самими. Залежно від здатності спостерігача виокремлювати окремі теми, тут відбулося виникнення і зникнення кількох соціальних — розмовних — систем. Ми також бачимо, що зі зміною теми — сенсу комунікації — змінюються і можливості того, як долучитися до теми, які засоби обрати. Дещо це підказує нам і про ролі — тобто систему більш-менш усталених очікувань і можливостей цього долучення. Деякі з них формалізовані (шеф розпочинає нараду, приходить першим із темою, наприклад), його заступник функціонує як опозиція (і ми можемо запитати, чи не хоче він збирати «політичні бали» у своїх колег, наскільки ця опозиція конструктивна), а роль молодої колеги, здається, є суто неформальною, проте дуже впливовою, потужною.
Отже, ми можемо розглядати організацію як соціальну систему, тобто сукупність різних розмов, які ведуть люди на різних позиціях (це означає, що найбільшу владу автоматично має не той, хто займає найвищу посаду). Там, де переважно ведуться розмови, що випливають із ролі (як ми бачили у випадку керівника команди, який розпочинає нараду), ми говоримо про інституцію. Типово в організаціях ми зустрічаємося як із формалізованими, ритуалізованими, інституціоналізованими, стереотипно повторюваними розмовами, темами та іншими комунікаційними актами, які потрібні інституції для її «життя», а людям — для підтвердження своїх ролей, так і, з іншого боку, з неформальними долученнями, які дають людям відчуття, що вони разом як люди. Система (організація) тоді є свого роду «машиною для створення значень». Люди, які долучаються до організації, потім «тримаються» в ній своїми темами, які дають їм відчуття, що вони «тут на своєму місці», і своїми темами вони також «тримають» і заново формують систему.
«Інструктивна взаємодія неможлива».Це цитата чилійського біолога Humberto Maturana, який ввів у біологічну теорію систем терміни, які зрештою використовує і вже згаданий Luhmann. Maturana говорить про так званий автопоезис (самотворення) системи, яка підтримується на основі своїх власних закономірностей, а не закономірностей середовища. Потреби системи — це саме її потреби. Якщо організм помирає від нестачі їжі, то це зумовлено не наявністю чи відсутністю їжі в середовищі, а нездатністю організму вижити без припливу енергії.
Це позірне слововживання має в галузі соціальних (комунікаційних) систем кілька важливих наслідків, назвемо принаймні етичний вимір. Воно веде нас до уважності щодо прийняття рішень у контексті, до довіри до компетенцій і відповідальності за власні дії. Людина повинна усвідомлювати, що вона робить вибір, неможливо посилатися на зовнішні обставини. Що вже є, як я вірю, темами надзвичайно практичними.
Отже, неможливо цілеспрямовано впливати на систему з упевненістю, що вона без проблем виконає інструкцію, завдання. Але цей скептичний погляд, очевидно, не відповідає нашому досвіду, принаймні не повністю! Люди часто роблять те, що їм кажуть, але як менеджери ви, безумовно, маєте досвід того, що це часто має дуже різний рівень. Ми кажемо, що на ту чи іншу людину можна покластися, що з тим чи іншим потрібно рахуватися з довшим «терміном виконання» тощо. Теорія дає нам підказку: система поводиться на основі своїх внутрішніх закономірностей з метою свого збереження, і для цього вона сама обирає із середовища те, що стане для неї стимулом, а що ні. І замість системи ми можемо підставити клітину, групу клітин, орган у випадку, наприклад, фармакотерапевтичного впливу, цілий організм, людину, яку часто розглядають як біо-психо-соціально-духовну єдність — ми бачимо, як зростає складність — сім'ю, робочу групу, де люди пов'язані іншими складними зв'язками і водночас мотивовані часто цілком позаробочими зобов'язаннями та цілями...
Які ж тоді можливості мають керівні працівники впливати, так би мовити, на «хід речей», якщо неможливо безпосередньо впливати на людей, і до того ж система перетворилася для нас на свого роду послідовність розмов, окремих висловлювань?
Системний погляд на речі вказує на те, що неможливо стояти поза межами системи і впливати на неї. Що можливо, так це прийняти позицію всередині системи і брати участь у її самотворенні (автопоезисі). Тобто не намагатися стратегічно рухати систему в напрямку, який видається зручним, приємним чи необхідним, а запитувати себе та інших, куди ми насправді прямуємо і як нам у цьому. Керівник, як і будь-хто інший, привносить у систему комунікації свої теми (насамперед тему керівництва!). Деякі з них належать суто до його ролі — вони, наприклад, визначені посадовою інструкцією, організаційним статутом тощо, інші є суто особистими. Як уже було сказано, їхнє взаємне співвідношення залежить від рівня інституціоналізації даної організації. Можна припустити, що наші особисті теми мають певний зв'язок із темами організації, зрештою, вони дозволяють нам стати її частиною. Мої особисті амбіції, потреби у професійному зростанні, матеріальні потреби тощо певною мірою переплавляються в теми інституції (служити людям, демонструвати економічне зростання тощо) і є підґрунтям для моєї лояльності до конкретної організації. Якщо змістом роботи керівника (найзагальніше) є керувати людьми, то його прийняття рішень — це вирішення питання «як керувати?». У цьому відношенні на понеділковій нараді шеф вирішує, як його приєднання допомагає цілям організації, водночас допомагає йому залишатися шефом і людиною, якою він хоче бути, і як він спонукає інших, щоб вони могли подібним чином приєднатися до цілей фірми так, щоб це допомогло виконати їхні власні цілі.
У прикладі з понеділкової наради ми бачили, що найбільший вплив отримала молода колега, яка своїм приєднанням внесла розрядку в усю ситуацію і дозволила запобігти конфлікту, що насувався. Ми могли б сказати, що вона була майстром ведення розмови. Це можливість і для керівного працівника.
Сьогодні говорять про управління з використанням інструментів коучингу, менеджер сприймається як коуч своїх підлеглих. Коучинг ми розуміємо як таке спонукання до розмови, яке дозволяє працівникам краще залучатися та мотивуватися до цілей організації, ніж при використанні класичних інструментів контролю та прямого впливу. Важливу роль тут відіграє використання ресурсів, вказування на сильні сторони, узгодження особистих цілей із цілями організації. Системний підхід у цьому відношенні має різні моделі практики. До найвідоміших належать підхід, орієнтований на рішення (solution focused), та наративний підхід (narrative approach). Що спільного мають обидва підходи (попри значні відмінності), так це орієнтація на «позитивні девіації». Тобто на такі способи поведінки, переживання, такі часи, «коли все вдається». Замість вирішення проблеми ми працюємо над конструюванням рішення. Ми запитуємо швидше «як ви це зробили?», ніж «хто в цьому винен?».
На допомогу менеджеру-коучу тут приходить один із ключових інструментів, а саме розрізнення «допомоги» та «контролю». Це дуже грубе, проте корисне розрізнення способу приєднання до розмови. «Допомога» та «контроль» — це своєрідні рамки рефлексії того, що відбувається, і підмога при зважуванні інструментів, які ведуть до задуманої мети.
У робочому режимі «контролю» ми, так би мовити, «беремо справи на себе». У розмові це означає, наприклад, уже те, що я окреслюю базові рамки: зустріч триватиме стільки-то часу, темою буде те-то, мені потрібно отримати таку-то інформацію. Можна сказати, що кожна професійна розмова починається з елементів контролю. У процесі бесіди контроль набуває форми нагадування про організаційний порядок, передачі завдань, контролю термінів тощо.
У професійному режимі «допомоги» ми перебуваємо тоді, коли пропонуємо асистування і чекаємо на замовлення свого партнера. Хорошим еквівалентом для такого вужче зрозумілого «допомагання» є пропозиція співпраці. Значна різниця між контролем і допомогою полягає в тому, що контроль можна здійснювати, а допомогу можна домовляти (це, власне, збіг пропозицій і замовлень партнерів у розмові).
Істотним для цього розрізнення є те, що менеджер-коуч повинен усвідомлювати, що він робить цей вибір. Прийняття рішень має бути відрефлексованим і прозорим. Воно відбувається на основі припущень менеджера, які включають: - довіру до можливостей співпраці з даним працівником, - цілі організації як цілого (візія, стратегія, завдання) та її поточну ситуацію.
Іншими словами: якщо я не можу пропонувати співпрацю, якщо не маю довіри до двосторонніх можливостей дійти консенсусу, якщо не можу вірити, що є сенс запитувати своїх колег про їхні цілі, тоді я неминуче вдаюся до контрольних інструментів. Проте я повинен усвідомлювати цю свою нездатність бачити у свого співрозмовника необхідні компетенції і прозоро її висловити.
Хочу ще згадати про одну специфічну методику підходу, орієнтованого на рішення, авторство якої приписують Steve de Shazer. Це був соціальний працівник, який зі своєю партнеркою Insoo Kim Berg та іншими колегами з команди Milwaukee розробляв коротку терапію, орієнтовану на рішення, і їхні ідеї донині живлять різноманітні сфери роботи з людьми: соціальну роботу, психотерапію, виховання та освіту, менеджмент, супервізію... Йдеться про так звані принципи корисно сформульованої мети.
Робота ведеться переважно за допомогою запитань, що вже саме по собі може виглядати несподівано в контексті управління. Але це спосіб, яким ми дістанемося того, чого люди насправді хочуть: ми просто про це запитаємо.
Перше коло запитань стосується того, що мета має бути значущою. Нам потрібно разом із колегою переконатися, що те, над чим ми будемо працювати, є взаємно корисним і цінним. Хорошим орієнтиром є також те, що мета має бути достатньо малою. Під цим мається на увазі, що вона має бути реалістичною, здійсненною, не повинна перевантажувати. Важливо, щоб мета була спрямована конкретно, найкраще — спостережувана в певній поведінці. Тобто, свідками чого ми зможемо бути, коли вдасться досягти мети? Що хто коли робитиме? Важливо знати, що мета була досягнута; розмиті формулювання, засновані на почуттях тощо, дозволяють це зробити лише з великими труднощами. Досить несподіваним може бути акцент на тому, щоб мета означала початок, а не завершення, щоб вона стосувалася свідчень, наявності, а не відсутності чогось небажаного. Ми не хочемо чути, що «я не буду запізнюватися», а «завтра я прийду вчасно». Ми не хочемо знати, що «я перестану розмовляти в робочий час із коханкою», а «зекономлений час використаю на дописування звітів». І нарешті, має бути зрозуміло, що досягнення мети коштуватиме важкої праці, зусиль. Цілі, які не мають у собі цього елемента, не мають такої цінності, їх важко цінувати, і людина навіть не знає, що перед нею стоїть якась мета. Тоді важко прагнути її досягти. Мета, яка вимагає зусиль, є справжнім викликом і чітким сигналом зміни.
Найкращі практики — це ті, хто має міцно інтерналізовану певну теоретичну систему. Системний підхід, як і інші підходи до менеджменту чи загалом до роботи з людьми, пропонує прийняття своїх принципів як можливість засвоєння твердої позиції. Вона потім стає дороговказом, міцним канатом, який допомагає нам зосередитися. Щоденне життя керівника (як і будь-кого іншого) — це не послідовність геніальних рішень і продуманих кроків, а саме лише повсякденне життя. І в ньому нас швидше проведе тверда віра, що живить наші позиції, ніж набір розумних технік. Що, звісно, не виключає використання розумних технік. Вони працюють, але найкраще тоді, коли за ними стоїмо ми самі. Запитаймо себе, що допомагає нам щодня?
Автор: Jan HesounДоповідь була виголошена на Міжнародній конференції на тему «Менеджмент у соціальній роботі та кейс-менеджмент», яка відбулася 21 червня 2010 року. Організатором конференції була Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n. o.
