Anotace: Vzdělávání je proces, během kterého dochází k získávání a rozvoji nových znalostí, schopností a postojů. Cílem vzdělávání zaměstnanců je zajištění kvalifikovaných, vzdělaných a schopných pracovníků, potřebných k uspokojení potřeb organizace. Aby bylo tohoto cíle dosaženo, je třeba, aby byli zaměstnanci ochotni vzdělávat se a schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání. Vzdělávání se tak stává celoživotním procesem.

ÚVOD

Současnost je plná nových informací, proto je neustálý rozvoj zaměstnanců základem pro zajištění efektivního fungování organizace. Rozvoj zaměstnance, jako součást celkové strategie organizace v oblasti lidských zdrojů, znamená užitečný příspěvek učebních zkušeností na pracovišti pro organizaci tak, že může být zlepšen výkon, mohou být dosaženy pracovní cíle a tak, prostřednictvím zvýšení dovedností, znalostí, učebních schopností a nadšení lidí na každé úrovni může být v podniku zajištěn nepřetržitý růst jednotlivce. Rozvoj zaměstnance musí být proto součástí širší podnikatelské strategie, sladěné s misí podniku a podnikovými cíli.

Vzdělávání dospělých jako podsystém vzdělávání je zároveň nadsystémem podnikového vzdělávání. Každý zaměstnanec má právo získat potřebnou kvalifikaci a adekvátní vzdělávání pro práci v povolání, ale i poznatky, potřebné pro rozvoj vlastní osobnosti. (1) Dosažení žádoucí úrovně vzdělání je soustavný dlouhodobý proces s množstvím vzájemných a kontinuálních vazeb během aktivního období zaměstnání.

Podle zákona 386/1997 Sb. o dalším vzdělávání ao změně zákona Národní rady SR č.j. 387/1996 Sb. o zaměstnanosti ve znění zákona č.. 70/1997 Sb. §2 odst. 1) se za další vzdělávání pro účely tohoto zákona považuje vzdělávání, které umožňuje každému doplnit, rozšířit a prohloubit si získané vzdělání, rekvalifikovat se nebo uspokojit své zájmy, nebo kterým se připravuje na získání stupně vzdělání ve školním systému. (2)

VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Organizace s pozitivní filozofií vzdělávání chápou skutečnost, že rozvoj lidských zdrojů, prostřednictvím vzdělávání, je tou nejlepší investicí, i když je velmi obtížné objasnit návratnost těchto investic. (3)

Vzdělávání je proces, během kterého dochází k získávání a rozvoji nových znalostí, schopností a postojů. Vzdělávání znamená působení na člověka s cílem utváření návyků, postojů, způsobů chování, intelektuální a fyzické připravenosti. Prostřednictvím vzdělávacích aktivit rozvíjíme znalosti, způsobilosti a postoje člověka, které se vyžadují v jeho pracovním i osobním životě.

Vzdělávání zaměstnanců lze charakterizovat jako permanentní proces, ve kterém nastává přizpůsobení a změna pracovního chování, úrovně znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců podniku tím, že se učí na základě využití různých metod. Výsledkem je snížení rozdílu mezi aktuálními kompetencemi zaměstnanců a požadavky na ně kladenými. (4) Vzdělávání musí zapadat do celkového systému řízení lidských zdrojů. Vzdělávání zaměstnanců se chápe jako součást jejich osobního rozvoje. Pod pojmem osobní rozvoj rozumíme soubor procesů, které pozitivně mění kvalifikaci, postoje, způsoby vyjednávání a pod. jednotlivých zaměstnanců. (5)

CÍLE VZDĚLÁVÁNÍ

Cílem vzdělávání zaměstnanců je zajištění kvalifikovaných, vzdělaných a schopných zaměstnanců potřebných k uspokojení potřeb organizace. Aby bylo tohoto cíle dosaženo, je třeba, aby byli zaměstnanci ochotni vzdělávat se a schopni převzít odpovědnost za své vzdělávání. Vzdělávání se tak stává celoživotním procesem. Cíle vzdělávání můžeme rozdělit do čtyř kategorií: (6)

  1. Znalosti – získání a reprodukování faktů,
  2. Porozumění – vysvětlení vztahů mezi různými druhy informací,
  3. Dovednosti – uplatnění v praxi, co se účastník naučil, - kognitivní (dovednost řešit problémy), - fyzické (dovednost zacházet s nástroji), - sociální – komunikační (komunikovat se zaměstnanci o jejich výkonech),4. Postoje – behaviorální aspekty lidí.

Cíle vzdělávání se nemají formulovat pouze v obecné rovině, je třeba je formulovat formou měřitelných výstupů k jednotlivým cílům. Tedy cíle jsou konkrétní formulovanou představou o formě chování účastníka vzdělávání nebo jeho dispozicích k určitému chování, získaných prostřednictvím výuky. (7) Jsou důležité, protože pomáhají vytvářet jasné programy a naplňovat je. Základním cílem podnikového vzdělávání je prostřednictvím cílevědomého a permanentního formování pracovního potenciálu utvořit podmínky pro efektivní plnění úkolů podniku a pro jeho konkurenceschopnost na trhu. (8)

Hlavním cílem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je poskytnout pro provedení určitých činností potřebné znalosti a informace, převážně jen odborného charakteru. A to vzděláváním v managementu lidských zdrojů, kterým se zvyšuje hodnota výrobního kapitálu, je třeba rozvíjet hlavně lidské schopnosti a kreativitu nejúčinnějšími prostředky, včetně vzdělávání. (9)

TYPY VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Postup zjišťování a určování požadavků profesní přípravy a dalšího rozvoje zaměstnanců vychází především z analýzy základních problémů a potřebných schopností. Výběr prostředků profesního a osobního rozvoje zaměstnanců v organizacích závisí na výši nákladů. V praxi existují zpravidla čtyři typy vzdělávání zaměstnanců:

  • Instrumentální vzdělávání – je zaměřeno na lepší vykonávání práce, poté, co bylo dosaženo základního stupně výkonu. Toto vzdělávání je usnadněno, pokud je realizováno při výkonu práce.
  • Poznávací (kognitivní) vzdělávání – záměrem je zlepšení znalostí a porozumění kontextu, což se projeví ve zlepšení výsledků.
  • Citové (emoční) vzdělávání – výsledky jsou založeny na formování postojů a emocí.
  • Sebereflektující vzdělávání – slouží k vytváření nových znalostí jako důsledek formování nových pohledů, myšlení a chování.
  • Formální vzdělávání - je prováděno pomocí vzdělávacích programů, které jsou charakterizovány definováním cílů vzdělávání, vytvořením kultury vzdělávání, používáním správných přístupů ke vzdělávání, uplatňováním systematického, plánovaného a vyváženého přístupu ke vzdělávání, identifikací potřeb vzdělávání.
  • Neformální vzdělávání - podstatou je učení ze zkušeností. Většina znalostí se získává pomocí procesů, které nejsou organizovány nebo podporovány organizací, ale vyplynou přirozeně ze samotného pracovního procesu. Jde například. o pozorování zkušenějších kolegů, konverzaci, spolupráci a oboustrannou pomoc na úkolech, což může vzdělávací proces urychlit. Tento druh učení je účinný při zvyšování odbornosti, jako metody formálního vzdělávání.

V praxi se používají i další formy programů vzdělávání:

  • Instruktáž - jde o nejjednodušší způsob zaučení nového nebo méně zkušeného zaměstnance, při kterém zkušený zaměstnanec nebo nadřízený předvede pracovní postup a zaměstnanec si pozorováním a napodobováním osvojí pracovní postup k plnění vlastních pracovních úkolů. (10)
  • Koučování - se primárně týká určitého typu vztahů mezi koučem a koučovaným a prostředků a stylu vzájemné komunikace. Koučování znamená dlouhodobé plánovité podněcování a směřování školeného zaměstnance iniciativě a požadovanému výkonu, prostřednictvím stávajících nebo modifikovaných příležitostí v práci. (11) Koučování uvolňuje potenciál člověka a umožňuje maximalizovat jeho výkon; koučování dříve, než by něco učilo, pomáhá učit se. (12)
  • Mentoring - mentorování má kořeny v konceptu učení, to znamená ve stavu, kdy starší a zkušenější člověk předává své znalosti o tom, jak se úkol řešil a jak fungovat ve světě podnikání. (13) Mentoring se přímo dotýká bezprostředního zlepšení fungování a rozvoje dovedností cestou výchovy, školení, konzultací nebo instruování. Mentorování je vždy o jeden krok dále a týká se dlouhodobého získávání dovedností v průběhu kariéry cestou poradenství a konzultací(14). Mentoring používá speciálně vybrané a školené jednotlivce, kteří vedou a radí, čímž pomáhají rozvíjet kariéru svých chráněnců. Účelem mentoringu je doplňovat učení při výkonu práce, které je vždy nejlepším způsobem osvojování si konkrétních schopností a znalostí, které držitel určitého pracovního místa potřebuje.
  • E–learning - je vzdělávání pomocí počítačové, síťové a internetové technologie. Je formou individualizovaného vzdělávání a je projevem vzdělávací technologie. Využívá schopnosti počítače pomáhat při soustavném formování kvalifikace a rekvalifikace lidí, týkajících se nových procesů a postupů. Má důležitou roli při distančním vzdělávání v oblasti odborného vzdělávání nebo vyššího vzdělávání zajišťovaného některými institucemi. Většina systémů vzdělávání pomocí počítačů vede vzdělávající se osoby k tomu, aby studovaly text na obrazovce. Je také možné využít internet nebo intranet. Je dobrou alternativou v případě, že zaměstnanci jsou od sebe vzdáleni, lze ji zkombinovat s elektronickým koučováním. Nevýhodou je, že organizace e-learningových aktivit vyžaduje investice a učení pouze prostřednictvím e-learningu vyžaduje značnou sebedisciplínu od účastníka vzdělávání. Dobrou alternativou je kombinované vzdělávání, tedy spojování e-learningu s učením ve skupinách, které jsou ve vztahu k zaměstnavatelské organizaci. (15)

PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Fáze identifikace potřeby vzdělávání předchází plánování. V organizačních plánech vzdělávání se identifikují potřeby, určují priority a na jejich základě se formulují návrhy programů a rozpočtů a určuje se, jejichž zaměstnanců se bude týkat vzdělávání. (16)

V jednotlivých dílčích plánech rozvoje lidských zdrojů se odrážejí rozhodnutí manažerů při vytváření pracovního potenciálu. Mezi dílčí plány se zařazuje i program vzdělávání zaměstnanců, který by měl zajistit sladění kvalifikační struktury zaměstnanců s cíli a úkoly podniku.

Program vzdělávání je charakterizován jako "ucelený program určování, naplňování a ověřování cílů, obsahu, metod a forem vzdělávacího procesu, jeho hodnocení, organizace a řízení; vzdělávací program může být členěn na moduly. Pod modulem vzdělávacího programu se rozumí samostatná, ucelená, závazná, časová a obsahová vzdělávací jednotka vzdělávacího programu." (17)

Obsahem programu vzdělávání zaměstnanců je vymezení oblastí vzdělávání, počet a kategorie zaměstnanců, kteří budou zapojeni do vzdělávání, metod a časového plánu vzdělávání subjektů, které se postarají o vzdělávání, jakož i odpovídajícího objemu finančních nákladů na vzdělávání.

Jednotlivé vzdělávací programy berou v úvahu specifické potřeby dané kategorie zaměstnanců. Koncipování vzdělávacího programu: (18)

  • Východiska pro přípravu vzdělávacího programu.
  • Potřeby zjištěné v etapě analýzy vzdělávacích potřeb.
  • Strategie řízení lidských zdrojů.
  • Omezení a zdroje.
  • Příprava vzdělávacího programu.
  • Stanovení cílové skupiny účastníků vzdělávání, tvorba studijních skupin.
  • Vymezení obsahu vzdělávacího programu.
  • Výběr metod vzdělávání.
  • Výběr subjektů pro realizaci programu.
  • Výběr lektorů,
  • Příprava literatury a didaktických pomůcek, stanovení časového rozsahu vzdělávání,
  • Výběr místa vzdělávání.
  • Upřesnění rozpočtu.
  • Příprava hodnotících dotazníků, ostatní služby - ubytování, strava a doprava.
  • Realizace programu

Obsah vzdělávacího programu a skupina účastníků je stanovena potřebou vzdělávání a konkrétními vzdělávacími cíli. Vzhledem k efektivitě vzdělávacího programu se doporučují menší skupiny 10 až 25 osob s homogenním složením. Délka programu vzdělávání zaměstnanců by měla být přiměřená náročnosti jeho obsahu a mohou ji pozitivně ovlivnit efektivní vzdělávací metody – například vzdělávání prostřednictvím počítačů a samovzdělávání zaměstnanců.

Vzdělávání může být realizováno v podniku přímo na pracovišti při výkonu práce nebo mimo pracoviště v prostorách určených k výuce. Realizované externě, tedy mimo podnik, prostřednictvím různých vzdělávacích institucí. Někdy může být využita kombinace předchozích dvou možností, kdy se vzdělávání realizuje v podniku a do vzdělávacího programu se připojí i externí lektoři.

Pokud se podnik rozhodne pro vzdělávání zaměstnanců externí organizací, měl by ji vybrat na základě výběrového řízení podle následujících kritérií: (19)

  • Dosavadní zkušenosti podniku.
  • Reference od jiných podniků o úrovni a podmínkách poskytovaných vzdělávacích aktivit.
  • Cenová úroveň vzdělávání.
  • Možnost získání certifikátu o absolvování kurzu.
  • Možnost spolupráce se vzdělávací organizací při koncipování vzdělávacího programu, jakož i při aplikaci získaných poznatků v praxi.

ZÁVĚR

Pro provádění manažerské funkce je nezbytná zvláštní příprava a dlouholetá praxe, které umožňují nabýt potřebné znalosti a schopnosti. Důležité jsou také charakterové vlastnosti člověka. Vzdělání se považuje za důležitý prostředek formování schopností potřebných k vykonávání manažerských funkcí, zejména vedoucích manažerů. Vzdělání je pro manažerské povolání nezbytností, se vzděláním lze dosáhnout mnohem spíše vysokých manažerských postů než bez něj, ačkoli ani to nelze absolutizovat. To znamená, že potřebné schopnosti k vykonávání manažerských funkcí lze získat na základě kombinace studia se zkušeností na základě dlouholeté praxe.

Autor: PhDr. Mgr. Eva Dirgová, PhD.

LITERATURA

  1. GAJDOŠOVÁ, B., TIMČÁK, M. G., ZELOVÁ, A. 2002. Manažerské dovednosti a rozvoj lidských zdrojů. Modul 4. Košice: Technická univerzita v Košicích, Institut celoživotního učení, 2002. 209 s. 2002 ISBN 80-7099-868-7.
  2. JACOBS, C., VAN DEN BERG, F. 2006. Vzdělávání zaměstnanců veřejné správy. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2006. 84 s. ISBN 80-968308-8-0.
  3. KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5.
  4. KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 261s. ISBN 978-80-247-2202-3.
  5. LEJSKOVÁ, P. 2006. Personální management: pro kombinovanou formu studia. Pardubice: Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera. 2006. 94s. ISBN 80-7194-912-4.
  6. Předpis č. | 568/2009 Sb. Zákon o celoživotním vzdělávání a doplnění některých zákonů. Ze dne 1. 12. 2009. Účinný od 1. 2. 2010. [online]. [cit. 14.02.2012]. Dostupné na internetu: .
  7. PRUSÁKOVÁ, V. 2000. Systémový přístup k dalšímu vzdělávání. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2000. 125 s. ISBN80-968308-2-1.
  8. STÝBLO, J. 1993. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. 334s. ISBN 80-85424-92-4.
  9. VOJTOVIČ, S. 2006. Personální management. Historické souvislosti vzniku a rozvoje. Iris, 2006. 288 v. ISBN 80-89018-98-X.
  10. WITHMORE, J. 1994. Koučování. Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994. 125 v. ISBN 80-85603-75-6.

(1) GAJDOŠOVÁ, B., TIMČÁK, M. G., ZELOVÁ, A. 2002. Manažerské dovednosti a rozvoj lidských zdrojů. Modul 4. Košice: Technická univerzita v Košicích, Institut celoživotního učení, 2002. 209 s. 2002 ISBN 80-7099-868-7. s. 196. (2) §2, odst. 1, zákona č. 386/1997 o dalším vzdělávání ao změně zákona Národní rady Slovenské republiky čj. 387/1996 Sb. o zaměstnanosti ve znění zákona č.. 70/1997 Sb. (3) PRUSÁKOVÁ, V. 2000. Systémový přístup k dalšímu vzdělávání. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2000. 125 s. ISBN80-968308-2-1. s. 11. (4) KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5. s. 106-107. (5) STÝBLE, J. 1993. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1993. 334s. ISBN 80-85424-92-4. s 217. (6) JACOBS, C., VAN DEN BERG, F. 2006. Vzdělávání zaměstnanců veřejné správy. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2006. 84 s. ISBN 80-968308-8-0. s. 37. (7) PRUSÁKOVÁ, V. 2000. Systémový přístup k dalšímu vzdělávání. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2000. 125 s. ISBN80-968308-2-1. s. 60. (8) KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5. s. 107. (9) VOJTOVIČ, S. 2006. Personální management. Historické souvislosti vzniku a rozvoje. Iris, 2006. 288 v. ISBN 80-89018-98-X. s. 258. (10) KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 261s. ISBN 978-80-247-2202-3. s 152. (11) KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5. s. 115. (12) WITHMORE, J. 1994. Koučování. Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994. 125 v. ISBN 80-85603-75-6. s. 12. (13) WITHMORE, J. 1994. Koučování. Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994. 125 v. ISBN 80-85603-75-6. s. 15. (14) WITHMORE, J. 1994. Koučování. Příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994. 125 v. ISBN 80-85603-75-6. s. 15. (15) JACOBS, C., VAN DEN BERG, F. 2006. Vzdělávání zaměstnanců veřejné správy. Bratislava: Institut pro veřejnou správu, 2006. 84 s. ISBN 80-968308-8-0. s. 44. (16) LEJSKOVÁ, P. 2006. Personální management: pro kombinovanou formu studia. Pardubice: Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera. 2006. 94s. ISBN 80-7194-912-4. s. 42. (17) S-EPI s.r.o. 2010-2012. 568/2009 Sb. Zákon o celoživotním vzdělávání a doplnění některých zákonů. Ze dne 1. 12. 2009. Účinný od 1. 2. 2010. [online]. [cit. 14.02.2012]. Dostupné na internetu: . (18) KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5. s. 113 (19) KACHAŇÁKOVÁ, A. kol. 2007. Řízení lidských zdrojů. Bratislava: Sprint vfra, 2007. 207 s. 207 ISBN 978-80-89085-83-5. s. 113-114.