Актуальні теми супервізії на практиці
Вступ
Клінічний досвід під супервізією, за словами Yalom ( 2016 ), є необхідною умовою підготовки працівника, який працює з клієнтом. На практиці виникає нескінченна кількість різноманітних ситуацій, кожна з яких може вимагати плідного, винахідливого підходу. Саме в цих моментах супервізор робить цінний і неповторний внесок у навчання працівника. Mátel (2013) зазначає, що супервізія належить до найефективніших інструментів підтримки та допомоги соціальним консультантам, соціальним працівникам і через них — самим клієнтам. У Словаччині вона належить до важливих стандартів якості соціальних послуг. У статті ми представимо, що є метою супервізії та якою є її передбачувана ефективність на теоретичному рівні, як супервізор орієнтується в сучасному стані соціальних служб, з якими бар'єрами стикається під час здійснення супервізії та що є їхньою причиною. Ми визначимо теми супервізії, які найчастіше виникають і вирішуються на практиці, та запропонуємо погляд, що має показати їхні причини та можливі шляхи пошуку ефективних рішень за допомогою супервізії.
Щоб супервізія була ефективною, вона обов'язково повинна спиратися на супервізійний альянс. Адже супервізія передає не лише фахові та теоретичні знання, вона також є моделлю професійних цінностей та етики. Тому супервізори повинні прагнути до такої гармонії, яка б увінчувалася здатністю діяти у взаємодії із супервізованим з такою самою повагою й турботою, яку супервізовані мали б надавати клієнтам. Якщо ми хочемо, щоб наші супервізовані ставилися до клієнта з повагою, співчуттям і гідністю, ми як супервізори повинні ставитися до них так само. Супервізор повинен зосередитися на професійному та клінічному розвитку супервізованого і звертати увагу на будь-які блоки, зумовлені незнанням або контрпереносом, з якими стикається супервізований. Рекомендується, щоб супервізор слухав як терапевт і говорив як учитель. Найефективнішим вважається, коли супервізор здатен налаштуватися на супервізованого, стежити за його розповіддю, допомогти йому подолати клінічні дилеми та виявити особисту зацікавленість і підтримку. Супервізія, яка є надмірно критичною, присоромливою або закритою для головних турбот супервізованого, не лише зазнає невдачі в навчанні, а й відштовхує супервізованого. ( Yalom, 2016 )
Дійти до такого стану можна, як стверджують багато авторів у галузі психотерапії, психології, соціальної роботи чи психіатрії, шляхом розбудови взаємної довіри між супервізором і супервізованим, між терапевтом і клієнтом, між учителем і учнем або між лікарем і пацієнтом. Там, де необхідно спільно вирішувати фундаментальні особисті питання життя, до яких неминуче належить і професійне життя, там, де формуються стосунки, що мають ґрунтуватися на взаєморозумінні, допомозі, підтримці, емпатії та взаємному інвестуванні у спільні якісні відносини. Проте це неможливо без побудови довіри через здатність працювати із самим собою, сприймати, розуміти й акцептувати іншого, беззастережно приймати його та вміти завдяки самооцінці й самопізнанню працювати з тим, що відбувається зі мною в окремих взаємодіях з іншими і як це впливає на інших. Отже, супервізор має надати через супервізію супервізованим цей інсайт у себе та навчити їх працювати з цим так, щоб вони могли комплексно сприймати вплив своєї особистості як на клієнта, так і на своїх колег. Ми говоримо про базові здібності тих, хто здобув, наприклад, вищу освіту в допоміжних професіях або принаймні пройшов базові соціально-психологічні тренінги. Здобуття цього знання може бути болісним для багатьох, і вони можуть природно чинити йому опір. Кожен педагог, терапевт чи супервізор знає, що без цього подолання можливої радості від себе чи болю від самопізнання неможливо працювати з клієнтом на професійному рівні, як і неможливо пропонувати такому працівникові техніки, які він міг би застосовувати до клієнта, не переживши їх сам і внутрішньо не оцінивши, як він сам почувається, коли є реципієнтом техніки. Сьогодні існує безліч освітніх установ, які пропонують різноманітні модулі навчання, що мають реалізовуватися на основі власного досвіду. Їхня якість, однак, суттєво різниться залежно від того, чи метою навчання є якість у рекомендованій послідовності, де процес роботи з інтрапсихікою є початком набуття майбутніх компетентностей, чи уникнення ризиків, які природно можуть виникнути під час роботи із самим собою. При групових формах роботи член групи може відчувати себе розкритим і вразливим. Однак і тут справджуються слова Yalom ( 2016 ), який стверджує, що існують переконливі докази того, що ще примітивні культури, примати та люди сучасної доби від самого початку жили в групах, що характеризуються міцними й тривалими зв'язками між членами. Потреба належати до когось становить потужну, фундаментальну та домінантну мотивацію. Міжособистісний зв'язок у своєму еволюційному значенні був однозначно адаптивним. Без глибоких, позитивних і взаємних міжособистісних зв'язків не міг вижити ані індивід, ані вид.
Тому, якщо ми хочемо створити ефективну та дієву супервізійну групу, ми повинні пам'ятати, що без групової згуртованості в її логічній послідовності побудови ми ніколи цього не досягнемо. Ми можемо лише, подібно до псевдопрофесіоналів, вдавати й розігрувати перед собою та іншими погану виставу. Однак як фахівці у роботі з клієнтом ми маємо зважати на те, що клієнт є чутливою істотою з підвищеним рівнем сприйняття, і що він може викрити нас у цій поганій, інконгруентній виставі й тим самим знівелювати мету роботи — першочерговість інтересів клієнта.
Наприклад, катарсис чи універсальність не є окремими процесами. Простий процес вентиляції емоцій не є тим, що важливо, так само як і з'ясування того, що
Про основні теми в супервізії говорять також Havrdová, Hajný et al. (2008), причому до основних тем вони зараховують і побудову взаємовідносин на основі самосприйняття індивіда, групи чи всієї команди. Вони також підкреслюють значення довіри та роботи над собою в побудові супервізійних стосунків у переплетінні супервізор — супервізований — клієнт. Далі вони зазначають, що теми в супервізії можуть мати гострий або хронічний характер і здебільшого видаються неясними. Якщо супервізовані добре підготовлені до змін і справді прагнуть їх, супервізія може висвітлити тему з кількох боків і запропонувати погляд для з'ясування переплетення причин і наслідків або ж різноманітних зв'язків у темі, а потім спільно, активно й делікатно шукати вихід із ситуації. Це приносить користь і здатне просунути розв'язання неясних тем на рівень розуміння причин виникнення, власної ролі та власної причетності до неї, а також може привести до вжиття власних конкретних кроків для сприяння вирішенню або ж до відкритої розмови про те, як мають долучитися до вирішення інші зацікавлені сторони. Такого стану, однак, можна досягти лише тоді, коли супервізовані стабілізовані на рівні команди та взаємин і здатні ефективно й відкрито комунікувати між собою без того, щоб відкритість ставала перешкодою для якості командної співпраці.
Однак, як зазначають Hawkins a Shohet (2004), роль помічника супроводжується певними очікуваннями. Ототожнення з цією роллю, втім, іноді заважає чітко бачити сильні сторони клієнтів, усвідомлювати власну вразливість як помічника та власну взаємозалежність. Як зазначають Dass a Gormen (1985, s.28) in Hawkins a Shohet (2004): «Чим більше ви вважаєте себе терапевтом, тим більший виникає тиск для того, щоб хтось інший був пацієнтом». Рішенням розпочати саме з цього ми знову підтверджуємо, що готовність почати досліджувати власні мотиви — «добрі та погані», а часто й усі інші, — вважається необхідною передумовою нашої дієвої допомоги. Якщо ми достатньою мірою усвідомлюватимемо те, що юнгіанці називають тіньовими сторонами, є висока ймовірність того, що ми матимемо значно меншу потребу приписувати іншим те, чого не здатні прийняти в собі. Психіатричному пацієнту, який збожеволів, не доведеться водночас нести ще й наше власне безумство, поки ми вдаємо власне абсолютне психічне здоров'я. Наприклад, у хворих на рак пацієнтах, які вже не здатні протистояти наближенню смерті, ми можемо бачити свій власний страх перед умиранням. Якщо ми зосередимося на власних тінях, є ймовірність, що ми будемо значно менш схильними до фантазій про власну всемогутність, про те, що ми змінимо світ, хоча при цьому не здатні змінити самих себе. Одним із можливих проявів власної тіні є прагнення визнання та захоплення. Нам слід замислитися, як часто ми ловимо себе на тіньовому боці допомоги, коли дозволяємо іншим, а часто й собі самим, вважати, що ми є винятковими, створюємо ілюзію і згодом переживаємо розчарування, коли люди хочуть опустити нас на щабель чи два нижче. Наше власне уявлення про те, що ми є втіленою допомогою, а не лише посередниками на шляху до допомоги, є небезпечним. Ми прагнемо чути визнання за успіхи, але не звинувачення за невдачі. Нам видається дуже важким прийняти можливість того, що ми є лише інструментом допомоги. З іншого боку, прийняття цієї дійсності — це єдиний спосіб зіскочити з каруселі залежності від визнання та страху звинувачення й водночас спромогтися перестати кидатися між почуттями безпорадності та всемогутності. Непривласнення не означає байдужості, якраз навпаки, воно може максимально наблизити нас до щирої турботи, адже ми не живемо заради своїх клієнтів і наша самооцінка не залежить від їхніх успіхів. (Hawkins, Shohet, 2004)
Цим теоретичним вступом ми намагаємося підкреслити необхідність здатності супервізованого навчитися працювати над собою, перш ніж починати розв'язувати конкретні теми в супервізії. Це означає, що якщо супервізований не пройшов такий процес у межах своєї освіти під час здобуття фахових компетенцій, не можна очікувати, що активне залучення до тем, які відкриваються в груповій супервізії, буде достатньо ефективним і що супервізований виявить достатню здатність відкрито опрацьовувати теми, які необхідні супервізованим у той час, коли вони цього ще зовсім не усвідомлюють. Той факт, що вони цього не усвідомлюють, не означає, що в прихованому змісті під час аналізу тем, які супервізовані можуть вважати точками тертя свого якісного професійного функціонування щодо клієнтів, самих себе, а також інших членів команди, вони на це не натякають. Тобто, хоча вони поводяться так, ніби точок тертя не існує, у прихованому змісті за умови правильно проведеної супервізії вони транслюють їх, навіть якщо чітко й не називають. Саме від уміння супервізора залежить те, як він поводитиметься з цим прихованим змістом як з часового погляду, так і з погляду готовності супервізованих. Він повинен дуже виважено оцінювати, чи є вже достатньо часу та простору, щоб вести супервізованих до конкретизації прихованого змісту. Може статися так, що якщо супервізор підводитиме супервізованих до конкретизації раніше, ніж вони самі будуть до цього готові, замість розуміння та набуття здатності до розв'язання виникне конфлікт, який тривалий час пригнічувався і не озвучувався, та залишиться конфліктом у стані нездатності супервізованих його вирішити. Цим, на перший погляд, складним уведенням у проблематику актуальних тем супервізії на практиці ми звертаємо увагу на найважливіший аспект можливостей ефективної супервізії, який на її перших етапах полягає в роботі супервізора над створенням простору для набуття супервізованим здатності працювати над собою як первинної та необхідної потреби, що веде до будь-яких змін у будь-яких темах, які порушуються в супервізії. Це означає, що першою актуальною темою супервізії на практиці є сам супервізований і процес побудови взаємної довіри між супервізором і супервізованим та між супервізованими один з одним.
Ідентифікація та аналіз тем у супервізії
У цій частині ми представимо послідовність кроків, що демонструє практичне розкриття актуальних тем у процесі супервізії. Під поняттям «супервізовані» у цій публікації ми маємо на увазі працівників таких функціональних категорій, як доглядальник/доглядальниця, асистент/асистентка медичного працівника, медична сестра, соціальний працівник, фізіотерапевт, фахівець із соціальної реабілітації, прибиральниця та інші спеціалісти, які перебувають у регулярному контакті з клієнтами в закладах соціальних послуг різного типу. Один із можливих підходів полягає в тому, щоб запитати супервізованих про те, що в поточному стані функціонування організації, на їхній погляд, працює належним чином, а що — ні. Це також можливість для супервізованих почати висловлювати взаємну похвалу, ділитися власними успіхами або ж набути здатності через критичний погляд бачити недоліки всередині організації. На цих етапах супервізовані зазвичай довше обмірковують, що саме для них означають ці запитання. Процес надання ними відповідей на поставлені запитання залежатиме від рівня злагодженості командної роботи, характеру міжособистісних зв'язків між супервізованими, а також, імовірно, від того, яку підготовку до відкритої комунікації вони пройшли. У разі відсутності достатньої довіри між супервізованими вони порівняно довго та вибірково зважуватимуть зміст висловлювань, що стосуються проблемних аспектів роботи. Запитання, спрямовані на висвітлення того, що функціонує добре, в умовах взаємної недовіри викликатимуть узагальнені відповіді без чіткої конкретизації. Важливим детермінантом є також рівень довіри супервізованих до супервізора. Якщо в них сформується відчуття, що вони можуть спілкуватися відкрито, можна очікувати, що кількість реакцій, спрямованих на опис позитивних аспектів, з кількісної точки зору буде нижчою, ніж кількість відповідей щодо проблем і недоліків. Це означає, що на етапі недовіри до супервізора супервізовані намагатимуться називати аспекти, які працюють добре, щоб представити себе перед супервізором у якнайкращому світлі. Проте проблема виникає тоді, коли зміст висловлювань щодо позитивних аспектів виявляється занадто загальним, і супервізор цілком обґрунтовано вимагає роз'яснень, щоб краще зрозуміти запропоновану йому інформацію. У такому випадку може виникнути ситуація, коли супервізовані не здатні детальніше описати явища, які вони охарактеризували як успішно функціонуючі. Наприклад, якщо супервізовані стверджують, що співпраця налагоджена добре, то на запитання супервізора про те, як саме ця успішна співпраця проявляється в практичній діяльності, вони не можуть дати відповіді й почуваються розгубленими перед таким запитанням. Причина полягає в тому, що на віру пропонується співпраця, яка насправді не відповідає тому рівню якості, який супервізовані могли б визнати справді високим у безпечному й довірливому середовищі. Ці твердження зазвичай підтверджуються під час пошуку відповідей на запитання про те, що не працює. З одного боку, супервізовані зазначають, що співпраця функціонує добре, а з іншого — вказують на неефективність взаємної комунікації та незадовільну якість стосунків у колективі. У такий спосіб можна порівняно швидко й ефективно ідентифікувати, що рівень міжособистісних взаємин серед персоналу якісно не відповідає тій картині, яку супервізовані намагаються подати супервізору як достовірну. У цьому процесі вкрай важливо, щоб супервізор працював із невербальною комунікацією супервізованих під час обговорення цих питань і вмів її рефлексувати. Адже невербальні прояви нерідко дають набагато ясніші та виразніші відповіді щодо якості командної співпраці та взаємин у колективі, ніж вербальні висловлювання. Для ілюстрації викладеного наведемо відповіді на запитання, спрямовані на оцінку рівня довіри між працівниками. До плюсів персонал відносить рівень відкритості, здатність зберігати конфіденційність, взаємну зацікавленість у спілкуванні та особисту відповідальність. На противагу цьому, серед мінусів у довірі вони так само, як і в плюсах, називають відкритість; водночас як негативні явища описують плітки, взаємні заздрощі, приниження в колективі, а також спосіб здійснення контролю за діяльністю персоналу. Із зазначеного цілком чітко випливає, що на перших етапах, де працівники відзначають плюси у формуванні довіри в колективі, цей зміст транслюється інконгруентно, оскільки серед мінусів фігурують ідентичні елементи. Це означає, що не можна говорити про відкритість як про плюс, якщо вона одночасно позначається як мінус, так само як не можна стверджувати про конфіденційність як позитивний чинник, якщо серед мінусів вказуються плітки. Взаємний інтерес як позитив також ставиться під сумнів, якщо як мінус зазначено взаємне приниження в колективі. Якщо ж плюсом є особиста відповідальність за виконання роботи, контроль за цією діяльністю не може розглядатися як мінус.
Запитання щодо того, що працює, спонукають супервізованих давати відповіді, які у сфері надання соціальних послуг, наприклад під час роботи з людьми похилого віку, здебільшого стосуються обслуговуючої, тобто практичної діяльності з ними. Короткий перелік того, що працює, полягає, наприклад, у здатності персоналу мотивувати клієнтів до активності без уміння конкретизувати, як саме це робиться; у профілактиці виникнення пролежнів у клієнтів; у якості гігієни клієнтів; у проведенні групових занять із клієнтами без здатності конкретизувати їхню ефективність чи значення; далі — у якості сестринського догляду, фізіотерапії та взаємної співпраці між персоналом, так само без уміння конкретизувати, як саме ця співпраця функціонує, і, наприклад, у впровадженні стандартів якості без здатності чітко назвати їхні окремі індикатори. У відповідях на запитання про те, що не працює, найчастіший зміст озвучується насамперед як якість взаємної комунікації між працівниками, поводження керівництва організації з персоналом, створення належних умов праці для персоналу, дефіцит кадрів, який персонал однаково в усіх закладах визначає як гострий, хронічна втома працівників, що з цього випливає, надзвичайно низька оплата праці, мотивація персоналу, взаєморозуміння, а час для клієнта у більшості випадків вказується лише в останню чергу. З наведеного випливає, що персонал тривалий час орієнтований на виконання обслуговуючих дій і вважає це ключовим у своїй роботі. Людський фактор, спрямований на розуміння клієнта, задоволення його емоційних потреб або насичення його соціальних потреб, персоналом не ідентифікується як складова професійної діяльності. Ми припускаємо, що передумовою справжнього інтересу до клієнта на високому професійному та якісному рівні може бути саме виявлення змісту в тій частині відповідей персоналу, яка стосується того, що не працює. Якщо організація не транслює персоналу цілісний підхід до задоволення потреб у догляді за клієнтом у достатньо зрозумілий для працівників спосіб або якщо персонал на основі стилю спілкування з ним відчуває, що керівництво недостатньо залучає його до функціонування організації як необхідну індивідуальну та водночас командну ланку, природною реакцією стає те, що у своїй діяльності він схильний зосереджуватися на обслуговуючих і механічних діях, а іншими діями, які ведуть до комплексного задоволення потреб клієнта, нехтує, вважаючи, що робить усе можливе. Щодо змісту, спрямованого на контроль, ми знову ж таки можемо говорити про його характер, орієнтований на обслуговуючі процедури, а не на цілісний підхід до клієнта. Серйозними проблемами ми також вважаємо низьку заробітну плату, відносно часту плинність кадрів, демотивацію персоналу, зневіру працівників, оскільки в поточній ситуації вони не бачать осяжного вирішення, тощо.
Коли супервізовані бачать перед собою такий зміст, записаний на дошці, з'являється простір для запитань про те, що вони думають, бачачи це перед собою. На цих етапах у супервізованих зазвичай настає усвідомлення реальності, яка постає перед ними. Це означає, що вони мають можливість побачити й усвідомити: турбота про клієнта не є для них таким пріоритетом, як вони намагаються переконати, доки не налагоджені їхні взаємини і доки, наприклад, керівництво не створило сприятливу робочу атмосферу. Отже, ми можемо говорити про процес, що веде супервізованих до усвідомлення реальності, якій вони, можливо, раніше чинили опір. Ця реальність полягає в тому, що доки вони не почнуть розбиратися із собою і не розв'яжуть власні внутрішні питання, вони не зможуть налагодити та вирішити взаємини на робочому місці, а доки цей процес не відбудеться, вони не зможуть ефективно та на професійному рівні приділяти увагу клієнтові, попри те що досі вважали себе здатними на це. Важливим у супервізії ми вважаємо також спрямування супервізованих до усвідомлення тем, які мають радше вентиляційний характер, де вони очікують створення простору для можливості емоційної розрядки, а від супервізора — солідарності та розуміння. Вони повинні вміти розрізняти, які теми можна вирішувати та вирішити за допомогою супервізії, а які вони не зможуть вирішити ані через супервізію, ані самостійно, що дало б їм змогу принципово спрямувати свою енергію туди, де це ефективно і де можна очікувати на конкретні зміни.
Висновок
Теми, які ми проаналізували та пояснили, наразі трапляються в супервізії майже однаково в усіх закладах, де надаються соціальні послуги, незалежно від того, хто є їхнім засновником. Ці теми також відповідають сучасному стану надання соціальних послуг та їхньому становищу в суспільстві. Ми стверджуємо, що доки суспільство не усвідомить складність і напруженість праці персоналу в закладах соціальних послуг і не створить для нього таких економічних, суспільних, а також реабілітаційних умов, які відповідають цій складності, є висока ймовірність того, що якість надаваних послуг у Словаччині неминуче страждатиме від зниження рівня догляду за клієнтами. Якщо однією з центральних тем супервізованих є нестача кадрів та озвучена втома, вже це є одним із факторів, за яких можна передбачити зниження якості догляду за клієнтом. Беззаперечно, що виснажений працівник не здатний максимально зосередитися на роботі, на яку клієнт має повне право розраховувати. Доказом цього є й той факт, що такі втомлені працівники більше зосереджуються на обслуговуючій та механічній діяльності й менше — на клієнтах із людського погляду. З іншого боку, клієнти очікують, що персонал спілкуватиметься з ними, вирішуватиме їхні проблеми незалежно від того, наскільки вони серйозні, і приділятиме їм необхідний час. Ще однією важливою темою ми вважаємо відносно часту плинність персоналу, що також веде до зниження якості надання послуг, оскільки більшість клієнтів у закладах соціальних послуг цінує персонал, до якого вже звикла, а надто часті зміни викликають у них дискомфорт. З іншого боку, персоналу, що часто змінюється, потрібен час, щоб адаптуватися до нового робочого середовища. Міжособистісні зв'язки серед персоналу потребують стабільності, відкритості, довіри та якісного спілкування. Ми вважаємо це наразі ключовим чинником якості надання послуг клієнтам, оскільки характер комунікації між працівниками формує також і якість середовища, в якому живуть клієнти.
З наведеного випливає, що всі теми, які ми проаналізували, взаємно впливають одна на одну та переплітаються між собою. Для супервізії ці теми є ключовими, зважаючи на спосіб і періодичність супервізії, яка в найкращому разі проводиться щоквартально, подекуди лише один раз на рік, і все ще існують заклади, в яких супервізію навіть не починали проводити. З огляду на той факт, що під час супервізії виявляється безліч комунікативних шкідливих звичок і непрофесійних стереотипів, супервізор повинен враховувати цю обставину та виділити відносно тривалий час для подолання цього стану. Якщо персонал не здатний ефективно на професійному рівні комунікувати сам із собою, зі своїми колегами та з клієнтами, ступінь ефективності супервізії істотно знижується. Як вирішення ми бачимо планування безперервної освіти, яка відображатиме поточний стан професійного рівня персоналу та вимоги законодавства щодо його якісного рівня. На сучасному етапі існує мінімальна кількість закладів, де був би серйозно розроблений і реалізований план навчання персоналу. Персонал радше навчається залежно від того, наскільки активним є керівництво у сфері навчання свого персоналу, як воно ідентифікує потреби в навчанні, але насамперед відповідно до економічних можливостей, закладених у бюджеті на навчання. Результатом цього є те, що персонал часто відвідує навчальні модулі, які мають радше формальний характер, є короткостроковими й не дають відчутного результату. Наш практичний досвід свідчить про те, що супервізія є для закладів соціальних послуг необхідним фактором, здатним сприяти професіоналізму персоналу, а отже, і спроможності закладу виконувати окремі показники якості. Цей процес, однак, не є короткостроковим, тому вкрай важливо, щоб періодичність і якість супервізії відповідали реальним потребам організації, а не зводилися лише до формального виконання. Для досягнення цього необхідно, щоб організація підтримувала супервізію, завдяки чому можна підвищити активність супервізованих у супервізійному процесі, а також щоб супервізор продемонстрував свої навички, спрямовані на реалізацію зазначених завдань.
Автори: doc. PhDr. Tibor Roman, PhD. Mgr. Bibiana Ondrejková Список використаної літератури
GABURA, J. 2018. Supervízia v pomáhajúcich profesiách. Nitra: Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Fakulta sociálnych vied a zdravotníctva. 2018. 324 s. ISBN 978-80-558-1260-1
HAWKINS, P., SHOHET, R. 2004. Supervize v pomáhajících profesiích. Praha: Portál. 2004. 208 s. ISBN 80-7178-715-9
HAVRDOVÁ, Z., HAJNÝ, M. et al. 2008. Praktická supervize, průvodce supervizí pro začínající supervizory, manažery a příjemce supervize. Praha: Galén, 2008. 213 s. ISBN 978-80-7262-532-1
MÁTEL, A. – HARDY, M. 2003. Vybrané kapitoly z metód sociálnej práce II. Bratislava : VŠZaSP sv. Alžbety, 2013. 507 s. ISBN 978-80-8132-074-3.
YALOM, I., LESZCZ, M. 2007. Teorie a praxe skupinové psychoterapie. Praha: Portál. 2007. 648 s. ISBN 978-80-262-1073-3