Згідно з Yalom (2016), клінічний досвід під супервізією є необхідною умовою для освіти працівника, який працює з клієнтом. На практиці виникає нескінченна кількість різноманітних ситуацій, і кожна ситуація може вимагати плідного та творчого підходу. Саме в таких ситуаціях супервізор робить унікальний і цінний внесок в освіту працівника. Mátel (2013) стверджує, що супервізія належить до найбільш ефективних інструментів підтримки. Вона допомагає соціальним консультантам, соціальним працівникам, а через них і клієнтам. У Словаччині супервізія належить до важливих стандартів якості соціальних послуг. У цьому внеску ми представимо мету супервізії та її очікувану ефективність на теоретичному рівні. Крім того, ми представимо, як супервізор розуміє поточний стан соціальних служб, з якими бар'єрами супервізор стикається під час супервізії та якими є причини цих бар'єрів. Ми визначимо теми супервізії, що виникають найчастіше (які вирішуються на практиці), і запропонуємо погляд, який має обґрунтувати їхні причини та можливі шляхи пошуку ефективних рішень через супервізію.

Для того, щоб супервізія була ефективною, необхідний супервізійний альянс. Супервізія не лише передає експертні знання та теоретичні знання, але й є моделлю професійних цінностей та етики. Тому супервізори повинні прагнути досягти згоди, що призвело б до здатності взаємодіяти з супервізантом з такою ж повагою та турботою, яку супервізанти повинні надавати клієнтам. Якщо ми хочемо, щоб наші супервізанти ставилися до клієнта з повагою, співчуттям і гідністю, ми, як супервізори, повинні поводитися так само з ними. Супервізор повинен зосередитися на професійному та клінічному розвитку супервізанта і звертати увагу на будь-які блоки, які можуть бути викликані або незнанням, або контрпереносом, з якими стикається супервізант. Рекомендується, щоб супервізор слухав як терапевт і говорив як наставник. Стосунки є найбільш ефективними, коли супервізор і супервізант знаходяться на одній хвилі. Супервізор повинен стежити за історією супервізанта, допомагати йому долати клінічні дилеми та демонструвати особистий інтерес і підтримку. Супервізія, яка є надмірно критичною, бентежною або не стосується головних турбот супервізанта, не тільки зазнає невдачі з точки зору освіти, але й демотивує супервізанта. (Yalom, 2016)

Досягнення такого стану можливе шляхом побудови взаємної довіри між супервізором і супервізантом, між терапевтом і клієнтом, між вчителем і учнем, або між лікарем і пацієнтом (як кажуть багато авторів з галузей психотерапії та психології, соціальної роботи або психіатрії). Це можливо досягти там, де необхідно колективно вирішувати принципові питання життя (до яких неминуче належить професійне життя). Відносини, створені в професійному житті, повинні базуватися на взаєморозумінні, допомозі, підтримці, емпатії та взаємному вкладі у створення взаємних і якісних стосунків. Однак це неможливо без побудови довіри через здатність працювати з самим собою, сприймати, розуміти та приймати іншу людину. Робота з самим собою через самооцінку та самопізнання і робота з фактом того, що відбувається з самим собою у взаємодії з іншими і як інші впливають на нас. Супервізор повинен надавати погляд на супервізантів через супервізію і вчити їх працювати з ним, щоб вони могли сприймати вплив своєї особистості комплексно, тобто щодо клієнта і щодо своїх колег. Тут ми говоримо про базові можливості тих, хто здобув вищу освіту в професіях сфери послуг (або принаймні пройшов базові соціально-психологічні тренінги). Отримання цих знань може бути болісним для багатьох, і вони можуть природно чинити опір цьому. Кожен педагог, терапевт або супервізор знає, що без подолання можливого щастя від самого себе або болю від самопізнання неможливо працювати з клієнтом на професійному рівні. Також неможливо запропонувати такому працівнику техніки, які можна було б застосувати до клієнта, не випробувавши їх особисто і не оцінивши їх внутрішньо з точки зору того, як вони самі почуваються в ситуації отримувача техніки. Наразі існує багато освітніх установ, які пропонують різні модулі освіти, які необхідно пройти в досвідний спосіб. Однак їхня якість принципово відрізняється залежно від того, чи є метою освіти якість, досягнута відповідно до встановлених процедур і вимог, де процес роботи з внутрішньопсихічним є початком набуття майбутніх компетенцій, чи уникнення ризиків, які можуть виникнути під час роботи з самим собою. У груповій роботі член групи може відчути почуття одкровення і відчути загрозу. Однак навіть тут можна застосувати слова Yalom (2016). Він стверджує, що існують переконливі докази того, що первісні культури та примати, а також люди сучасної епохи від початку жили в групах (які характеризувалися міцними та тривалими стосунками між їхніми членами). Потреба належати до когось представляє потужну, базову та поширену мотивацію. Міжособистісний зв'язок був явно адаптивним у своєму розвитковому сенсі. Без глибоких, позитивних і взаємних міжособистісних стосунків індивід і вид не змогли б вижити.

Якщо ми хочемо побудувати ефективну та дієву супервізійну групу, ми повинні пам'ятати, що без побудови групової згуртованості в її логічній послідовності ми ніколи не зможемо цього зробити. Ми можемо виглядати як псевдопрофесіонали і розігрувати потворний театр перед іншими і самими собою. Однак, як експерти, що працюють з клієнтами, ми повинні припускати, що клієнти — це чутливі люди, які мають підвищений рівень сприйняття, і вони можуть викрити нас у тому поганому і невідповідному театрі, і вони можуть нівелювати цілі нашої роботи — інтереси клієнта.

Наприклад, катарсис або універсальність не є окремими процесами. Важливим є не простий процес виплеску емоцій, не висновок про те, що інші мають схожі проблеми, як і в мене, і навіть не те, що я не єдиний «вигнанець» у світі. Найважливішим є емоційний обмін нашим внутрішнім світом та його подальше прийняття іншими (Yalom, 2016). Як він пояснює далі, коли людину приймають, вона починає переглядати своє початкове переконання про те, що вона в основі своїй неприйнятна, нелюбима і огидна. Потреба належати комусь є вродженою. Стосунки в групі та в індивідуальній організації викликають цю потребу. Група створює позитивний і саморозвивальний цикл: довіра – відкритість – емпатія – прийняття – довіра. Група прийме свого члена незалежно від його минулих і соціальних невдач, якщо він дотримуватиметься групових стандартів. Його порушені міжособистісні здібності обмежують можливості обміну та подальшого прийняття у стосунках у групі.

Havrdová, Hajný et al. (2008) говорять про основні теми в супервізії. Вони також відносять побудову взаємних стосунків на принципі самосприйняття індивіда, групи або всієї команди до основних тем. Вони також наголошують на важливості довіри та роботи над собою при побудові супервізійних стосунків у групі супервізора, супервізанта та клієнта. Вони зазначають, що теми в супервізії можуть бути гострими або хронічними і здебільшого здаються незрозумілими. Якщо супервізанти добре підготовлені до змін і вони справді дбають про них, супервізія може пролити світло на тему з різних сторін – і запропонувати погляд на з’ясування переплетених причин і наслідків або різних зв’язків у темі – і тоді ми можемо разом активно шукати чутливий вихід. Цей підхід є корисним і може допомогти вирішити незрозумілі теми на рівні розуміння причин їх виникнення, власних ролей та відданості їм. Це може призвести до реалізації конкретних кроків, які допоможуть впоратися з темами, або відкрито сказати, як інші, залучені до теми, повинні сприяти вирішенню. Однак такої ситуації можна досягти лише тоді, коли супервізанти стабілізовані в команді та у своїх стосунках, і вони здатні ефективно та відкрито спілкуватися між собою, не роблячи відкритість перешкодою для якості командної співпраці.

Однак, як кажуть Hawkins і Shohet (2004), роль помічника супроводжується певними очікуваннями. Відповідність цій ролі іноді заважає здатності чітко бачити сильні сторони клієнтів, усвідомлювати власну вразливість як помічника та власну взаємозалежність. Як зазначають Dass і Gormen (1985, с. 28) у Hawkins і Shohet (2004): «Чим більше ви вважаєте себе терапевтом, тим вищий тиск на когось іншого стати пацієнтом». Таке рішення почати все спочатку і охоче досліджувати власні мотиви («хороші та погані», а часто й інші) вважається необхідною передумовою для ефективної допомоги. Якщо ми будемо достатньо усвідомлювати те, що послідовники Jung називають темними сторонами, існує велике припущення – у нас буде набагато менша потреба приписувати іншим те, чого ми не можемо прийняти в собі. Божевільний психіатричний пацієнт не повинен буде нести наше божевілля, поки ми вдаємо, що є абсолютно психічно здоровими. Наприклад, у пацієнтів, які хворі на рак і які не можуть змиритися з наближенням смерті, ми можемо побачити власний страх смерті. Якщо ми зосередимося на власних тінях, ми можемо припустити, що будемо набагато менш схильні до фантазій про власну всемогутність і про здатність змінити світ – коли ми не здатні змінити себе. Однією з можливих позицій нашої власної тіні є бажання визнання та захоплення. Ми повинні подумати, як часто ми опиняємося на тіньовій стороні допомоги. Коли ми дозволяємо іншим, а часто і собі, думати, які ми виняткові, ми створюємо ілюзії, а згодом відчуваємо розчарування, коли люди хочуть принизити нас, опустивши на один або два рівні. Наше власне уявлення про те, що ми є втіленням допомоги, а не лише посередниками на шляху до допомоги, є небезпечним. Ми хочемо чути визнання успіхів, але не хочемо, щоб нас звинувачували у невдачах. Нам дуже важко прийняти можливість того, що ми лише інструмент для допомоги. Однак, з іншого боку, прийняття цього факту є єдиним способом вирватися із залежності від визнання та страху звинувачень і, водночас, зупинити метання між почуттями безсилля та всемогутності. Неприписування почуттів не означає відсутність інтересу. Навпаки, це може наблизити нас до інтересу до турботи, тому що ми живемо не лише для наших клієнтів, і наша самооцінка не залежить від їхнього успіху. (Hawkins, Shohet, 2004)

З вищезгаданим теоретичним вступом до теми ми намагаємося наголосити на необхідності того, щоб супервізант навчився працювати над собою, а не починав вирішувати конкретні теми під час супервізії. Це означає, що якщо супервізант не пройшов через такий процес під час своєї освіти (під час набуття своїх компетенцій), неможливо очікувати, що його активна участь у темах групової супервізії буде достатньо ефективною. І супервізант доведе, що має достатню здатність відкрито вирішувати теми, які є необхідними для супервізантів у той час, коли вони їх ще не усвідомили. Однак той факт, що супервізанти не усвідомлюють цю ситуацію, не означає, що вона не проявляється у прихованому змісті під час аналізу тем, які супервізанти можуть розцінювати як тертя у своєму якісному професійному підході до клієнтів, а також до самих себе та інших членів команди. Це означає, що хоча супервізанти виглядають так, ніби ніякого тертя немає, вони повідомляють про них прихованими способами під час належним чином керованої супервізії, навіть якщо не називають їх точно. Від здатності супервізора залежить, як з цими прихованими фактами працюватимуть вчасно та з огляду на готовність супервізантів. Супервізор повинен дуже чутливо оцінити, чи є достатньо часу та простору, щоб спрямувати супервізантів на конкретизацію прихованого змісту. Якщо супервізор спонукає супервізантів до конкретизації раніше, ніж вони будуть готові, замість розуміння та набуття здатності знайти рішення може виникнути конфлікт, який був пригнічений і не названий, і цей конфлікт залишиться через неможливість його вирішення з супервізантом. Цим, здавалося б, складним вступом до питань актуальних тем супервізії на практиці ми звертаємо увагу на найважливіший факт ефективної супервізії. Він полягає у перших фазах супервізії та в роботі супервізора зі створення простору для набуття супервізантом здатності працювати над собою як першої та необхідної вимоги, що призведе до зміни тем, які відкриваються для супервізії. Це означає, що першою актуальною темою супервізії на практиці є як сам супервізант, так і процес здобуття взаємної довіри між супервізором і супервізантом, а також між супервізантами разом.

Ідентифікація та аналіз тем у супервізії.

У цій частині ми представимо послідовність кроків і те, як практично виглядає відкриття актуальних тем у супервізії. Під терміном «супервізовані» ми маємо на увазі працівників на посадах доглядальника, помічника з догляду, медсестри, соціального працівника, фізіотерапевта, фахівця із соціальної реабілітації, прибиральника та інших, хто перебуває у регулярному контакті з клієнтами в закладах соціального обслуговування різного типу. Одним із варіантів є запитати супервізованих, що, на їхню думку, працює, а що ні в поточному стані організації. Йдеться також про можливість того, щоб супервізовані почали хвалитися своїми досягненнями один перед одним — і як вони можуть набути здатності бачити недоліки в організації критичним поглядом. Під час цих фаз супервізовані зазвичай довго і ретельно обмірковують, що ці запитання насправді означають для них. Залежно від того, наскільки високим є рівень їхньої командної роботи, якими є стосунки між супервізованими з погляду командної роботи та який процес підготовки до здатності відкритого спілкування пройшли супервізовані, процес відповідей на поставлені запитання буде відповідним. Якщо між супервізованими немає достатньої довіри, вони вибірково і відносно довго обмірковуватимуть зміст, який веде до того, що не працює. З іншого боку, запитання, що ведуть до відповідей на питання, пов'язані з тим, що працює, у разі взаємної недовіри будуть узагальнені і не будуть чітко названі. Важливим детермінантом є рівень довіри, яку супервізовані мають до супервізора. Якщо вони мають відчуття, що можуть спілкуватися відкрито, передбачається, що кількість реакцій, які ведуть до відповідей на питання, що працює, буде кількісно меншою, ніж кількість відповідей, що ведуть до відповідей на те, що не працює. Це означає, що у фазі «недовіри» до супервізора супервізовані намагатимуться назвати те, що працює, щоб виглядати в очах супервізора в найкращому світлі. Проте проблема виникає тоді, коли зміст, що веде до того, що працює, є занадто загальним, і супервізор справедливо вимагає кращого розуміння запропонованого змісту. Тоді може виникнути ситуація, коли супервізовані не зможуть описати зміст, який вони визначили як такий, що працює. Наприклад, якщо супервізовані кажуть, що співпраця працює добре, то коли супервізор запитує, як ця хороша співпраця відображається у практичній діяльності, супервізовані не можуть відповісти на це запитання і можуть бути здивовані ним. Причина цього полягає в тому, що для перевірки пропонується співпраця, яка насправді не є такою якісною, як її визначили б супервізовані, якби вони перебували в безпечному та довірливому середовищі. Ці твердження здебільшого підтверджуються під час пошуку змісту для запитань про те, що не працює. З одного боку, супервізовані визначать, що співпраця працює добре, а з іншого боку, вони визначать, що взаємна комунікація працює не так добре, оскільки якість стосунків між персоналом є низькою. Таким чином можна відносно швидко та ефективно визначити, що рівень взаємних стосунків між персоналом перебуває на високому рівні якості, як це намагаються представити супервізору супервізовані. У цьому процесі супервізору необхідно працювати і вміти рефлексувати також на невербальну комунікацію супервізованих під час цих запитань. Це часто дає набагато чіткіші відповіді щодо якості командної роботи та взаємних стосунків персоналу, ніж їхні вербальні висловлювання. Щоб проілюструвати це, ми показуємо відповіді на запитання, зосереджені на рівні довіри між персоналом. Персонал вважає ступінь відкритості, здатність зберігати таємницю, взаємний інтерес до спілкування та особисту відповідальність позитивними рисами. Порівняно з цим, відкритість у довірі вважається негативною рисою, але, з іншого боку, вони вважають відкритість позитивною рисою. Одночасно вони вважають плітки, взаємну заздрість та приниження серед персоналу негативними рисами. Як негативну рису вони також розглядають спосіб здійснення контролю над персоналом, цей зміст повідомляється неконгруентно, оскільки ідентичний зміст визначається як негативні риси. Це означає, що ми не можемо говорити про відкритість як про позитивну рису, якщо вона одночасно визначається як негативна риса. У випадку таємності ми не можемо говорити про позитивну рису, якщо пліткування визначається як негативна риса. Так само взаємний інтерес як позитивна риса ставиться під сумнів, якщо взаємне приниження серед персоналу визначається як негативна риса. Якщо особиста відповідальність за виконання діяльності є позитивною рисою, то перевірка виконання діяльності не може вважатися негативною рисою.

Щодо питань, пов’язаних із тим, що працює добре, супервізовані відповідають переважно наданням соціальних послуг, таких як робота з людьми похилого віку, тобто практична діяльність із ними. Короткий огляд того, що працює, містить, наприклад: здатність персоналу мотивувати клієнтів до активності (без уточнення, як це робиться), запобігання пролежням у клієнтів, покращення якості гігієни клієнтів, виконання групових занять із клієнтами (без можливості вказати на ефективність чи їхню важливість), а також питання якості сестринського догляду, фізіотерапії та взаємної співпраці між персоналом (знову ж таки без можливості уточнити, як ця співпраця працює) і, наприклад, впровадження стандартів якості без можливості чітко назвати їхні окремі показники. У відповідь на запитання про те, що не працює, найчастіше йдеться, по-перше, про якість взаємної комунікації між персоналом, спосіб, у який керівництво поводиться з персоналом, створення достатніх умов праці та нестачу кадрів, яку персонал визначає як нагальну в усіх закладах. Це призводить до хронічної втоми персоналу, дуже низької оплати праці та мотивації, а також взаємних непорозумінь. У багатьох відповідях наявність часу для клієнта згадується на останньому місці. З вищезазначених результатів ми бачимо, що персонал у довгостроковій перспективі зосереджений на виконанні сервісних функцій, і вони вважаються ключовими в роботі. Людський фактор, що веде до розуміння клієнта, задоволення емоційних потреб клієнта або насичення соціальних потреб клієнта, не визначається персоналом як частина посадової інструкції. Ми припускаємо, що причина реального інтересу до клієнта на високому професійному та якісному рівні може ховатися у відповідях персоналу на запитання про те, що не працює. Якщо організація не спілкується з персоналом, то не застосовується цілісний підхід до задоволення потреб у догляді за клієнтом. Якщо персонал відчуває, що керівництво недостатньо залучає його до діяльності організації як необхідний індивідуальний і водночас командний елемент, природною реакцією персоналу є зосередження на обслуговуванні та механічних діях на роботі, тоді як інші види діяльності, які призвели б до всебічного задоволення потреб клієнта, ігноруються. Але персонал вважає, що робить усе можливе. У темах, пов’язаних із перевіркою та таких, що ведуть до неї, ми знову можемо говорити про їхній метод, який орієнтований на сервісну діяльність, а не на цілісний підхід до клієнта. Також низькі зарплати слід вважати серйозною темою, як і відносно високу міграцію персоналу, демотивацію персоналу, звільнення персоналу, оскільки вони не бачать вирішення поточного стану в короткостроковій перспективі.

Якщо супервізовані бачать такий зміст, написаний перед ними на дошці, з’являється простір і час для запитань, пов’язаних із тим, що думають супервізовані, коли бачать це написаним перед собою. На цих етапах супервізовані здебільшого усвідомлюють факт, що стоїть перед ними. Це означає, що вони мають можливість побачити й усвідомити, що інтерес до клієнта не є для них таким пріоритетом, як вони стверджували, якщо їхні взаємні стосунки не працюють і якщо, наприклад, керівництво не створило гарну робочу атмосферу. Отже, ми можемо говорити про процес, який веде супервізованих до усвідомлення факту, якому вони, можливо, чинили опір. Факт полягає в тому, що якщо вони не почнуть шукати рішення і не знайдуть рішення для себе, вони не зможуть вирішити взаємини на робочому місці, і, якщо цей процес не відбудеться, вони не зможуть ефективно і на професійному рівні приділяти увагу клієнту (навіть якщо вони думали, що здатні на це). Важливим фактором у супервізії ми вважаємо той факт, що супервізовані усвідомлюють теми, які потребують вираження і де вони очікують знайти простір для їх висловлення. І вони сподіваються, що супервізор проявить почуття причетності та розуміння. Вони повинні вміти розрізняти, які теми можна вирішити через супервізію, а які вони можуть вирішити самі, і вони повинні вміти розрізняти, які теми вони не можуть вирішити ні через супервізію, ні самостійно. Тоді вони могли б спрямувати енергію туди, де це ефективно і де можна очікувати певних змін.

Висновок

Теми, які ми проаналізували та пояснили, виникають у супервізії майже в усіх закладах, де надаються соціальні послуги, незалежно від того, хто є їхнім засновником. Ці теми відповідають поточному стану надання соціальних послуг та їхньому становищу в суспільстві. Ми констатуємо, що якщо суспільство відмовляється розуміти складність і вимогливий характер роботи персоналу в закладах, що надають соціальні послуги, і не створить економічних, соціальних, а також реабілітаційних умов, що відповідають складності роботи, існує висока ймовірність того, що на якість послуг, що надаються в Словаччині, неминуче вплине нижча якість догляду за пацієнтами. Якщо однією з центральних тем супервізованих є нестача персоналу та втома, що випливає з цього, це один із факторів, у якому ми можемо припустити нижчу якість догляду за пацієнтом. Безсумнівно, якщо працівники втомлені, вони не можуть зосередитися на тому типі виконання обов’язків, на який клієнт має право розраховувати. Доказом цього є той факт, що втомлені працівники витрачають більше часу на обслуговування та механічні дії, а менше — на людяний підхід до клієнтів. З іншого боку, клієнти очікуватимуть, що персонал спілкуватиметься з ними та вирішуватиме їхні проблеми, незалежно від того, наскільки вони серйозні, і знайде для них час, якого вони потребують. Ще однією важливою проблемою ми вважаємо відносно часту міграцію персоналу, що призводить до зниження якості послуг, що надаються, оскільки більшості клієнтів у закладах соціального обслуговування подобається персонал, до якого вони звикли — і їм не подобаються занадто часті зміни. З іншого боку, персоналу, що часто змінюється, потрібен час, щоб адаптуватися до нового робочого середовища. Стосунки між персоналом потребують стабільності, відкритості, довіри та якісної міжособистісної комунікації. Ми вважаємо це актуальним і ключовим пріоритетом у якості послуг, що надаються, оскільки те, як спілкується персонал, створює якість середовища, у якому живуть клієнти.

З вищезазначених результатів ми бачимо, що всі проаналізовані нами теми взаємно впливають одна на одну та пов’язані між собою. Ці теми є вирішальними для супервізії щодо методу та періодичності її проведення. У найкращих випадках супервізія проводиться щоквартально, проте в деяких місцях — лише щорічно, а є заклади, де супервізія ще навіть не розпочиналася. З огляду на те, що супервізія виявляє низку шкідливих комунікаційних звичок та непрофесійних стереотипів, супервізор повинен враховувати цей факт і бути готовим до того, що робота з ними триватиме відносно довго. Якщо персонал не може ефективно (і на професійному рівні) спілкуватися між собою, зі своїми колегами та клієнтами, рівень ефективності супервізії суттєво знижується. Як рішення ми вбачаємо планування безперервної освіти, яка відображатиме поточний стан професійного рівня персоналу та законодавчі вимоги до його якості. На сьогодні існує мінімальна кількість закладів, де план навчання персоналу був серйозно розроблений та впроваджений. Персонал частіше навчається залежно від того, наскільки активним є керівництво закладу в питанні навчання своїх працівників, як воно визначило потреби в навчанні, але насамперед — залежно від фінансів, виділених на освіту. Результатом є те, що персонал часто бере участь в освітніх модулях, які є формальними, короткостроковими та не мають кінцевого ефекту. Наш практичний досвід свідчить, що супервізія є необхідним фактором для закладів соціальних послуг, вона може допомогти підвищити професійний рівень персоналу та сприяти здатності закладу виконувати окремі показники якості. Однак це не є короткостроковим процесом. Тому необхідно, щоб як періодичність, так і якість супервізії відповідали реальним потребам організації, а не були лише формальністю. Для забезпечення цього необхідно, щоб організація підтримувала супервізію, що може сприяти підвищенню активності супервізованих осіб, щоб супервізор міг продемонструвати свої здібності. Це призведе до виконання вищезазначених фактів.

Автори: doc. PhDr. Tibor Roman, PhD. Mgr. Bibiana Ondrejková,PhD. Список використаної літератури

GABURA, J. 2018. Supervízia v pomáhajúcich profesiách. Nitra: Univerzita Konštantína Filozofa v Nitre, Fakulta sociálnych vied a zdravotníctva. 2018. 324 s. ISBN 978-80-558-1260-1

HAWKINS, P., SHOHET, R. 2004. Supervize v pomáhajících profesiích. Praha: Portál. 2004. 208 s. ISBN 80-7178-715-9

HAVRDOVÁ, Z., HAJNÝ, M. et al. 2008. Praktická supervize, průvodce supervizí pro začínající supervizory, manažery a příjemce supervize. Praha: Galén, 2008. 213 s. ISBN 978-80-7262-532-1

MÁTEL, A. – HARDY, M. 2003. Vybrané kapitoly z metód sociálnej práce II. Bratislava : VŠZaSP sv. Alžbety, 2013. 507 s. ISBN 978-80-8132-074-3.

YALOM, I., LESZCZ, M. 2007. Teorie a praxe skupinové psychoterapie. Praha: Portál. 2007. 648 s. ISBN 978-80-262-1073-3