Кожна зустріч з людьми та спілкування з ними тягне за собою обмін думками, позиціями та поглядами, і навіть настроями. Індивідуальність кожного з нас свідчить про те, що наші думки, позиції та уявлення можуть суттєво відрізнятися. У момент, коли стикаються два уявлення, інтереси чи дві позиції, виникає конфлікт. Його інтенсивність і тривалість можуть бути дуже різними. До самого вирішення конфлікту може, але також може і не дійти. Нова соціальна працівниця прийшла в колектив, який відносно добре функціонував. Вона хотіла активно долучитися до спільної роботи, була ініціативною, намагалася допомагати, де це було можливо. Проте, за її словами, старша, досвідченіша колега вставляла їй палиці в колеса. Не допомагала, не давала порад, залишала її в усьому «варитися власному соку». Стосунки двох колег зайшли так далеко, що молодша з них звернулася за допомогою до психолога. Вона боялася ходити на роботу, страждала від безсоння та відсутності апетиту. Будь-який контакт з її колегою був для неї важким. Спільний кабінет викликав у неї панічні напади тривоги. Вона мала відчуття, що її колега її ненавидить, намагається вижити її з роботи. Їй заважало те, що та навмисно грюкає дверима і цокає підборами. Водночас вона відчувала, що її старша колега працює не так, як слід, полегшує собі роботу і намагається з багатьох ситуацій отримати якомога більше вигоди. Кожна з обох працівниць мала інше сімейне походження.
Міжособистісні та внутрішньоособистісні конфлікти Які саме конфлікти на робочому місці виникли? На перший погляд, очевидним є міжособистісний конфлікт між обома працівницями. Якого роду міг бути такий конфлікт? Ймовірно, йшлося як про конфлікт уявлень, так і позицій та інтересів. Конфлікт уявлень випливає з наших поглядів на певну ситуацію чи вирішення проблем. Таким конфліктом уявлень у нашому випадку був би спір про те, яким чином вирішувати конкретну проблему, з якою приходить, наприклад, користувач соціальних послуг. Конфлікт позицій проявлявся б у суперечливому способі підходу до користувача. Конфлікт інтересів випливає з визначення цілей обох працівниць. Що для кожної з них є важливішим? В очах молодшої з них ми могли б вважати найсуттєвішим з усіх згаданих саме цей конфлікт інтересів.
Був згаданий міжособистісний конфлікт, мабуть, дуже важко оцінити його силу. Класичний конфлікт потребує двох сторін, що стоять одна проти одної. Проте в цьому випадку проблему, можливо, відчуває лише молодша колега. Старша з них може сприймати уникнення контакту, наприклад, як розбіжності в життєвих позиціях, або навіть може припускати, що молодша колега важко адаптується до нових умов. Тому вона не надає цій ситуації такого значення. Це ще одна суттєва ознака конфлікту. Якщо мої позиції, інтереси та думки не збігаються з позиціями, інтересами та думками когось іншого, необхідно повідомити про цей факт. Інакше може статися так, що інша сторона правильно не «прочитає» наше повідомлення і може мати, наприклад, лише відчуття, що ми закриті, буркотливі, відсторонені за своєю природою. Водночас відбувається виникнення іншого типу конфлікту – внутрішньоособистісного конфлікту. Внутрішньоособистісний конфлікт — це конфлікт внутрішній. Він відбувається, мабуть, навіть частіше, ніж зовнішній конфлікт. (Křivohlavý, 1988)
У випадку нашої молодої працівниці ми могли б описати внутрішній конфлікт як боротьбу уявлень, які можуть крутитися в головах багатьох працівників у соціальній сфері: «Чи зможу я допомагати іншим?» «Чи допомогла я своїми діями, чи, навпаки, це призвело до погіршення життєвої ситуації користувача?» «Чи здатна я впоратися з такою роботою?» «Чи так виглядає добре виконана робота?» «Чи правильно я поводжуся зі своєю колегою? Мені не подобається її підхід до мене та до користувачів, але що, якщо це лише мій погляд на всю ситуацію, і він може бути викривленим». У соціальній сфері невизначеність результатів та їхня корисність є особливо актуальною темою.
Типи конфліктів Внутрішньоособистісні та міжособистісні конфлікти можуть мати різну природу. Зазвичай розрізняють три типи конфліктів. Першим з них є конфлікт, що називається апетеція – апетеція. Йдеться про боротьбу двох позитивних сил у конфлікті. Ми обираємо, що краще могло б бути. «Чи буде краще купити за отримані від спонсора гроші нові меблі в їдальню, чи у вітальню для користувачів?»
Другим типом конфлікту є конфлікт двох негативних сил, аверсія – аверсія. Наша прикладна молода працівниця могла б вирішувати внутрішній конфлікт: «Чи маю я повідомити керівника про поведінку своєї старшої колеги, чи мені краще далі терпіти її поведінку? Які негативні наслідки можуть випливати з обох варіантів?»
Третім типом конфлікту є конфлікт, що одночасно містить у собі позитивні та негативні компоненти, конфлікт апетеція – аверсія. «Чи буду я претендувати на посаду керівника в даній організації? Я знаю, що мені б це дуже подобалося, водночас я не впевнений, чи впораюся з цією посадою. Крім того, спілкування з підлеглими тягне за собою багато конфліктних ситуацій, і я не зовсім точно знаю, як би я їх вирішував».
Маніпулятивні вкиди Досі в тексті не було згадки про конфлікти, які можуть знімати напругу. Це не конфлікт у справжньому розумінні цього слова, хоча на перший погляд він може виглядати як конфлікт. Він використовується в маніпулятивних каскадах деяких людей. Це розрядка за рахунок когось іншого. З погляду психології, це невідповідна поведінка, і добре знати про неї, щоб ми могли активно захищатися. Для ілюстрації використаю порівняння мого колеги M. Pospíšil, автора багатьох книг про спілкування та асертивність. Люди ходять по світу з двома альбомами марок. В одному вони збирають усі позитивні враження, похвали та підтримку від інших людей. В іншому альбомі вони носять усі негативні переживання, образи, злість і гнів. Альбом з негативними марками важкий, з ним нелегко ходити по світу, тому ми намагаємося позбутися всіх цих неприємних марок. Але марки важко відкинути, вони повертаються до нас разом з вітром, який дме навколо нас. Простіший шлях, як позбутися негативних марок, полягає в тому, що ми обдаровуємо людей, які є навколо нас, саме цими негативними марками. Таке обдаровування здійснюється за допомогою вкиду. Вкид — це загальне, образливе твердження, яке ми вкидаємо іншій людині в обличчя. Вкиди — це маніпулятивні методи, як позбутися негативних почуттів за рахунок інших. Якщо ми вкидаємо в очі комусь іншому щось про те, як «ти сьогодні виглядаєш», чи «яка ти вся в свою матір», то це настільки загальне твердження, яке може образити одного і зняти напругу іншого. У випадку маніпулятивних вкидів не можна говорити про конструктивне вирішення конфлікту. Конфлікт тоді виникає як вторинний продукт. Будь-яке використання вкидів для зняття власної напруги є невідповідним. (Pospíšil, 1996)
Перший крок у вирішенні конфліктів Відійдімо на хвилинку від конфліктів, які утворені вкидами. Зосередьмося на міжособистісному конфлікті, який може виникнути на робочому місці. Ми знову повертаємося до нашої молодої працівниці, яка має проблеми зі своєю старшою колегою. Точної інструкції, як вирішувати конфлікти, ніколи не можна знайти. Проте існують правила, які можуть призвести до кращого опанування конфлікту.
Насамперед необхідно ідентифікувати даний конфлікт. Розрізнити, про який тип конфлікту йдеться, як довго він триває, між ким виникає, або хто з інших працівників втручається в конфлікт прямо чи опосередковано. Хто бере участь у конфлікті? Мета полягає в тому, щоб спочатку дізнатися про перебіг конфлікту якомога більше. Як розвивався конфлікт, чого конкретно хочуть досягти обидві сторони? Яким чином обидві сторони діють? У випадку нашої зразкової суперечки молодша працівниця мала б точно відстежити, яка поведінка її колеги їй заважає, що конкретно їй потрібно, щоб змінилося. Якщо вона матиме уявлення про те, що саме їй потрібно, настав час почати вирішувати конфлікт. Відкриття самої проблеми я вважаю однією з найскладніших фаз вирішення конфлікту. Адже ми ступаємо на тонку кригу. Важко здобута впевненість-невпевненість на мить стає справжньою невпевненістю.
Обґрунтування аргументів На цій фазі ми намагаємося охопити проблему в конкретному формулюванні всіх учасників. Вирішення конфліктів часто не обходиться без емоцій. Проте вигідніше на мить придушити емоції або принаймні відсторонитися від них. У нашому випадку молодша працівниця мала б відкрити свою проблему, яку вона відчуває. Вона мала б описати, де конкретно бачить проблему, і запропонувати рішення. Після тривалих роздумів працівниця справді наважилася «з’ясувати» конфлікт зі своєю старшою колегою. Вона описала їй свої почуття, спробувала пояснити, що їй заважає в поведінці колеги, хотіла знати думки іншої сторони та домовитися про компроміс у спілкуванні та поведінці одне до одного. На її подив, старша колега думала, що проблему викликає їхня велика різниця у віці, вона не усвідомлювала проблем, які відчуває молодша колега, не здогадувалася, що її поведінка може викликати навіть напади паніки. Вона пояснювала, що любить свою роботу, безумовно, намагається її полегшити, але не за рахунок користувачів чи колег. Вдома вона має проблеми з вихованням старшого сина, який саме проходить через підлітковий вік, і вона сама визнає, що іноді може компенсувати цю проблему в спілкуванні з іншими.
Пошук рішення Якщо людина потрапляє в загострену суперечку, рекомендується насамперед вислухати іншу сторону, шукати справжні причини конфлікту. Я б наважилася стверджувати, що більше половини конфліктів виникають з причин, які в самому конфлікті лише натякнуті, а не висловлені. Якщо ми виявимо суть конфлікту, рішення буде легшим (Horáková a kol., 2008). Які уявлення про вирішення суперечки у другої сторони? Які конкретні кроки необхідно зробити? Хороша порада для кожного, хто потрапляє в конфліктну ситуацію, звучить так: слухайте те, що говорить інший, сприймайте, чому він це говорить і що хоче цим сказати. Метою конфлікту не повинно бути досягнення свого. Ідеальним рішенням для обох сторін є досягнення компромісу – метод win-win. Переконання іншої сторони у моїй правоті та просування мого підходу насправді не обов’язково означає виграш. Якщо ми працюємо в команді, що співпрацює, то таке відстоювання свого може викликати проблеми в подальшій роботі. Якщо працівник не буде переконаний у тому, що підхід є результатом командної роботи, то його мотивація помітно знижується. Переконанням у своїй правоті ми фактично заперечуємо результати хоторнських досліджень – людина працює наполегливіше, якщо бере участь у роботі, мету якої вона сама визначила. (Štikar a kol., 2003)
У випадку конфлікту співробітниць, по суті, йшлося про непорозуміння, яке, проте, призвело до неприємних внутрішніх конфліктів. Якби молодша колега не виявила свої почуття, легко могло б статися, що вона залишить команду і шукатиме інше місце. Конфлікт залишається конфліктом, навіть якщо він не висловлений, доти, доки він не вирішений. У нашому випадку ситуація поступово стабілізувалася, великим внеском був прихильний підхід обох до вирішення проблеми. Соматичні реакції молодшої колеги поступово зникли.
Як би ми не дивилися на конфлікти, завжди варто нагадати, що конфлікти утворюють рушійну силу, яка змінює наші уявлення, погляди та ставлення. Якби ми уявили команду без конфліктів, вона не була б командою. Дивитися на конфлікт як на щось, що може мене збагатити, просунути кудись далі, — це важливий момент у робочому процесі.
PhDr. Kateřina Stibalová Horáková, I., Stejskalová, D., Škapová, H.: Strategie firemní komunikace. MP, Praha 2008. Křivohlavý, J.: Jak si navzájem lépe porozumět. Svoboda, Praha 1988. Pospíšil, M.: Asertivita. Vlastní náklad, Plzeň, 1996. Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Psychologie ve světě práce. Karolinum, Praha 2003.
Статтю було опубліковано у фаховому журналі Sociální služby - березень 2011 Більше інформації можна отримати на веб-сайтах http://www.socialnisluzby.eu та http://www.apsscr.cz.