Koncept strachu v managementu

Základní východisko

Základním východiskem předkládaného textu je předpoklad spojený s naší osobní zkušeností (koučů, supervizorů, trenérů managementu), která nás vede k hypotéze, že emoce strachu hraje signifikantní roli při schopnosti/neschopnosti manažerky aplikovat klíčové manažerské dovednosti, ve kterých byla/je vzdělávána. Emoce strachu je při vedení a řízení jiných lidí často přítomna a nereflektované úzkosti a obavy v organizacích vedou ke zhoršení pracovních výkonů, ke snížení produktivity a ke zhoršení vztahů a klimatu v organizaci. Některé manažerky, některé týmy nebo některé organizace důsledně neplánují, neorganizují, nestanovují cíle, nedelegují zodpovědnost, nemotivují nebo nehodnotí, čili v konečném důsledku nenaplňují základní funkce managementu i z důvodu implicitně přítomných obav. Níže se pokusíme naznačit, s jakými různorodými úzkostmi se setkáváme v organizacích, přičemž při analýze využijeme optiku gestalt teorie a systémového humanistického modelu Satirové.

Jak souvisí poslání managementu s přesvědčeními

Předpokládejme, že organizace, tým nebo manažerka má určité základní poslání či misi. Lidsky řečeno, v pracovním kontextu nacházíme touhy, z nichž vyvstávají potřeby, pro jejichž naplnění organizujeme sebe nebo se organizujeme spolu s ostatními. Jde tedy o potřeby jednotlivců, ale i celých skupin. V případě, že jsme konfrontováni s těmito velmi přirozenými potřebami (například dosáhnout zisk nebo se o někoho starat), dříve než k vědomé konfrontaci dojde, připomínáme, že naše reakce v konfrontaci s potřebou vychází z našich předchozích emocionálních zkušeností, z nichž se vyvinula přesvědčení o světě a naší úloze v něm. To, co děláme, souvisí s tím, jak věci vidíme. Přesvědčení jsou našimi závěry, naším hodnocením sebe, toho druhého nebo situace. Některá naše přesvědčení, která jsou například nevědomá nebo neuvědomovaná, čili přesvědčení o nás nebo o druhých, podmiňují naši emoci úzkosti nebo konkrétní obavy. Vyjádřeno na příkladu, mou potřebou je dohodnout se s kolegou na tom, jak si rozdělíme práci. Kolega mi však připomíná mého sourozence, s nímž jsem v minulosti zažil několik zklamání a nedokázali jsme se dohodnout na férovém rozdělení domácích prací. Mám iracionální strach, že by se mi podobné situace mohly opakovat, a tak v komunikaci s kolegou reaguji přehnaně defenzivně a nejsem ochoten vyjednávat, případně při menším nedorozumění reaguji agresivně. Mohu tak proces dohody neuvědomovaně blokovat, přičemž svým viděním situace hrubě, případně částečně zkresluji realitu.

Jak vznikají přesvědčení spojená s obavami?

Odpověď je jednoduchá – většina našich přesvědčení o světě a nás samotných vzniká v dětství. Jde zejména o to, zda jsme otevření vlastní „dětská“ přesvědčení zkoumat, přemýšlet o nich, případně je nahradit jinými, novými, možná dospělejšími a hlavně funkčnějšími přesvědčeními, která nám lépe poslouží pro naši práci a vztahy v ní. To, co je, to, co přichází, můžeme vnímat jako něco, čemu jsme otevření, co může být výzvou, případně něco, co chceme vnímat, přemýšlet o tom, něco, o čem můžeme svobodně rozhodovat na základě vlastních zkušeností. Při takovémto chování je náš závěr, naše přesvědčení, otevřené korekci vlastní zkušeností. Zde platí věta:„Aha, může to být i jinak!“ Tomu, co přichází, se tvůrčím způsobem přizpůsobujeme, reagujeme na vlastní potřeby v souladu s možnostmi prostředí, kde jsme. Jsme „zdravými“ manažerkami, funkčními týmy, otevřenými organizacemi.

Na druhé straně, některé potřeby v nás (jednotlivcích, týmech a organizacích) vyvolávají dysfunkční kognitivní schémata, která nemáme přístupná vědomí a jsou spojena s obavami, strachem či úzkostí. Je to proto, že z mnoha podobných negativních zkušeností v minulosti jsme si vytvořili závěry zformované do rigidních, fixních přesvědčení o sobě a druhých. Na to, co přichází, na to, co je výzvou, tak jako organizace, tým nebo manažerky reagujeme přes závoj těchto zkušeností – čili s nedůvěrou, s obavami. Naše schopnost tvůrčího přizpůsobení stagnuje, nové situace představují především ohrožení, nejde o to, jak dobře žít, spíše o to, jak přežít. Cítíme úzkost z nového, konzervujeme současné, staré známé, přičemž nacházíme různorodé strategie jak nevnímat to, co cítíme, že nás ohrožuje, jak si nevšímat to, čeho se často iracionálně bojíme. Naše prožívání zůstává nedostupné vědomí, viditelné jsou pouze obranné mechanismy, kterými se pokoušíme zkreslovat vnímání nebo interpretaci reality. Naše zkušenosti tak recyklujeme a na reakcích okolí se opakovaně „utvrzujeme“ o jejich platnosti. Nabízíme příklad, který pro ilustraci přidává konzultant Frans Meulmeester (2010). Manažer, který na základě svých negativních zkušeností dospěl k závěru, že musí svým zaměstnancům vysvětlit vše do nejmenšího detailu, protože v opačném případě nikdy nic neudělají, byl ve svém přesvědčení neustále utvrzován. V okamžiku, kdy lidem neposkytl podrobné instrukce, lidé čekali a nic nedělali. „Nevíme, co máme dělat... nic nám neřekl.“ A manažer si pouze povzdechl: „Vidíte?!“ Tato zkušenost reprezentuje konzervující systémovou cirkularitu: chování vyvolává chování.

K chování však vede rychlá, a přitom dostatečně dlouhá a komplikovaná cesta. Původně tvůrčí přizpůsobení (manažerka někdy musela věci podrobně vysvětlit, aby dosáhla, co potřebovala) a s ním spojené přesvědčení (manažerka si zkušenost zobecnila – lidem je třeba vše vysvětlit podrobně, jinak nedosáhnu, co chci) si manažerka zafixovala natolik, že ho používá i v situacích, kdy nemusí. Použít něco nového, najít novou perspektivu nevěděla, nebo měla obavu.

Z čeho mají manažerky, týmy a organizace obavy?

Jedna z možných obav je spojena se strachem a obranou uvědomit si něco. Například uvědomit si potřebu či přání. Jednotlivci, týmy nebo organizace mají tendenci nevnímat sebe a to, co se v nich děje. Zároveň nechtějí a nevnímají signály z okolí, jsou jakoby „odstřiženi“ od reality. Pokud jim někdo nabídne obrázek o jejich organizaci či týmu, mezi jejich typické odpovědi patří:

• Takové problémy nemáme.
• Možná takové problémy máme, ale není to tak zlé.
• Možná takové problémy máme, ale kdo je dnes nemá.
• Máme takovéto problémy, ale to je normální. S těmito potížemi nikdo nic nedokáže udělat.
• Ano, máme tyto problémy, ale nic se s nimi nedá dělat, protože...

Manažerky nebo týmy vinou svých úzkostí nejsou v kontaktu se sebou, s druhými ani s tématem, které je předmětem konání, chování nebo vedení či řízení.

Další formou strachu je strach z druhého člověka, z neznámého nebo z jinakosti. Některé manažerky či skupiny v organizacích jsou pevně ztotožněny se svými „pravdami“, vtěsnanými do rigidních přesvědčení, a tak nedokážou vnímat potřeby nebo argumenty druhé strany. Mají obavy, že pokud neovládnou druhé a nebudou vítězi, budou „zničeny“ – bude ohrožena jejich sebehodnota nebo identita. Jde o iracionální strach z předpokladu, že „ten druhý“ (jiný tým, jiní klienti, jiná organizace) nám může ublížit, a proto pokud nebudeme mít ostré lokty, nedosáhneme naplnění potřeby nebo své bezpečí. Za postojem „já jsem OK, ty nejsi OK“ je tedy strach o sebe. Základním obranným mechanismem je projekce. Kets de Vries (2006) nazývá instituce s častými projekcemi slovem paranoidní organizace.

Jinou alternativou dysfunkčního vztahu v managementu je situace submisivní, ustupující řídící pracovnice, která namísto toho, aby jiné vedla, případně řídila, ustupuje. Nevnímá své potřeby a přání, nezastupuje svůj tým a organizaci, vzdává se autority a legitimity rozhodovat a v konečném důsledku nadmíru zohledňuje potřeby a zájmy jiných (např. kolegů, lobbistů...). K takovému postoji ji vede strach z toho, že bude odmítnuta, že bude v konfliktu, že bude „tou zlou“ a neoblíbenou, jednoduše, že přijde o vztah, případně že bude viděna ve „špatném světle“. Na úrovni systémů pak vidíme týmy a organizace s nízkou energií a aktivitou. Převládají v nich výmluvy, uvažování „kdybychom mohli...“, případně postoj „počkáme a uvidíme“, chybí akce. Nejčastějšími obrannými mechanismy jsou introjekce, popření nebo vytěsnění. Tento typ manažera obrací negativní pocity do sebe. Kets de Vries (2006) popisuje depresivní týmy a depresivní organizace složené z takového typu manažerů a jejich kolegů. Na individuální i týmové rovině, stejně jako v celé organizaci pozorujeme pocity méněcennosti, neschopnosti, beznaděje, lidé mají negativní sebehodnocení a nejsou schopni změny. Obavy z konfrontace a akce takové organizace paralyzují.

Někdy se manažerky ze strachu být v kontaktu s druhými, ale i se sebou, utíkají k formálním postupům, nařízením, předpisům a závazným normám. Tyto často byrokratické „berličky“ jim pomáhají udržovat představu o objektivitě, o tom, co a jak má být, přičemž redukují úzkost a obavy z neznámého a tvůrčí akce. Strach z převzetí odpovědnosti a rizika vede k pevné byrokratické struktuře a k přísně nepropustné formalizované hierarchii. Příkladem mohou být zaměstnankyně jedné státní organizace, které, aby zachovaly iluzi, že usilovně pracují a jsou skutečně nenahraditelné, řešily všechny velmi „důležité záležitosti“. Ukázalo se zde, že manažerky řídí práci svých podřízených až do nejmenšího detailu a téměř okamžitě „s dobrými argumenty“ zamítnou cokoliv, co jejich lidé udělají nebo napíší. Zaměstnankyně tak mají dobrý důvod svou práci znovu přepracovávat a manažerky další možnost zkontrolovat a nakonec vytvářet nové postupy a nařízení pro „zlepšení“ výkonu. Kontakt manažerek a podřízených je omezen na formální úkony, pravidla chrání a hodně na ně odkazují. V takových vztazích je silně přítomen strach z uvědomění si potřeb organizace jako celku, sebe, i potřeb toho druhého, přičemž cílem je vyhnout se jakémukoliv riziku. Přítomen je strach z jakékoliv sebemenší změny, inovace, nápadu a přílišná nejistota.

Co pomáhá nebát se?

Kromě jasné vize a strategie organizace, vhodné organizační struktury, organizační kultury, která je orientována na výkon a vztahy současně, jasného konceptu řízení organizace a dostatečných manažerských dovedností řídících pracovnic, pomáhá manažerkám zvládat úzkosti z psychodynamických procesů na intrapsychické i organizační rovině, pokud jsou přesvědčeny, že svět kolem je v principu OK. Nejde tedy o formální znalosti, konkrétní dovednosti, ale o primární východisko – postojovou kvalitu. Pomocí je, pokud si manažerky, týmy či celé organizace cení, váží a akceptují sebe, když věří v to, co je pro ně důležité, když jsou ochotny porozumět druhému, když si váží a akceptují druhého (spolupracovnice, klienta, nadřízené), když jsou ochotny vést dialog, a tak nést riziko. Pomocí je, pokud jsou přesvědčeny, že nad životem, vztahy a druhými sice nemáme úplnou kontrolu, ale nejsme bezmocnými a můžeme si v rámci možností běh věcí uvědomovat a následně ovlivňovat. Na takovém postoji pak mohou vyrůstat adekvátní manažerské dovednosti, řídící systémy a následně funkční organizace.

Autor: Mgr. Vladimír Hambálek, Coachingplus Seznam použité literatury 1. Manfred F. R. Kets de Vries (2006) The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organizations. Wiley. London 2. Frans Meulmeester (2010) Změna přijde, když se zastavíš. Drvoštěp. Dobříš

Příspěvek zazněl na Mezinárodní konferenci na téma „Manažment v sociálnej práci a prípadový manažment“ , která se konala dne 21. června 2010. Organizátorem konference byla Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n. o.