Базова точка

Базовою точкою наданого тексту є припущення, пов’язане з нашим особистим досвідом (коучів, супервайзерів, тренерів управління), яке веде нас до гіпотези, що емоція страху відіграє значну роль у здатності/нездатності менеджерки застосовувати ключові менеджерські навички, в яких вона була/є навчена. Емоція страху часто присутня під час керівництва та управління іншими людьми, а нерефлексовані тривоги та побоювання в організаціях призводять до погіршення робочих результатів, зниження продуктивності та погіршення відносин і клімату в організації. Деякі менеджерки, деякі команди або деякі організації систематично не планують, не організовують, не встановлюють цілі, не делегують відповідальність, не мотивують або не оцінюють, тобто в кінцевому результаті не виконують базові функції управління, а також через приховані побоювання. Нижче спробуємо вказати, з якими різноманітними тривогами ми стикаємося в організаціях, використовуючи при аналізі оптику теорії гештальту та системної гуманістичної моделі Сатирової.

Як пов’язане місцева місія управління з переконаннями

Припустимо, що організація, команда або менеджерка має певну базову місію чи мету. Людською мовою, у робочому контексті ми знаходимо бажання, з яких виникають потреби, за виконання яких ми організовуємо себе або організовуємося разом з іншими. Це тому що потреби індивідів, а також повних груп. Якщо ми зіштовхуємося з цими дуже природними потребами (наприклад, досягти прибутку, або піклуватися про когось), перш ніж до свідомої конфронтації прийде, ми нагадуємо собі, що наша реакція на конфронтацію з потребою виходить з наших попередніх емоційних досвідів, з яких виникли переконання про світ і нашу роль у ньому. Те, що ми робимо, пов’язане з тим, як ми бачимо речі. Переконання – це наші закриття, наші оцінки себе, іншого або ситуації. Деякі наші переконання, які, наприклад, несвідомі або неусвідомлені, тобто переконання про себе або про інших, визначають нашу емоцію тривоги або конкретного побоювання. Пояснено на прикладі: моя потреба – домовитися з колегою про те, як ми розподілимо роботу. Колега, проте, нагадує мені про свого брата, з яким я в минулому пережив кілька розчарувань і ми не змогли домовитися про справедливий розподіл домашніх робіт. У мене є ірраціональний страх, що подібні ситуації можуть повторитися, і тому в комунікації з колегою я реагую надмірно оборонно і не готова вести переговори, а при меншому непорозумінні реагую агресивно. Я можу таким чином неусвідомлено блокувати процес домовленості, причому моїм баченням ситуації грубо, або частково спотворюю реальність.

Як виникають переконання, пов’язані з побоюваннями?

Відповідь проста – більшість наших переконань про світ і про себе виникає в дитинстві. Це особливо стосується того, чи відкриті ми до власних «дитячих» переконань, чи розглядаємо їх, чи замінюємо їх іншими, новими, можливо дорослішими і головним чином функціональнішими переконаннями, які краще служать нам у роботі та відносинах. Те, що є, те, що приходить, ми можемо сприймати як щось, до чого ми відкриті, що може бути викликом, або щось, що хочемо сприймати, розмірковувати про нього, щось, про що можемо вільно приймати рішення на основі власного досвіду. У такому поводженні наші закриття, наші переконання відкриті для корекції власним досвідом. Тут діє вислів: «Ага, це може бути інакше!» Тому, що приходить, ми творчо пристосовуємося, реагуємо на власні потреби у відповідності з можливостями середовища, де ми знаходимося. Ми – «здорові» менеджерки, функціональні команди, відкриті організації.

З іншого боку, деякі потреби в нас (у індивідів, командах і організаціях) викликають дисфункціональні когнітивні схеми, які не доступні свідомості і пов’язані з побоюваннями, страхом чи тривогою. Це тому, що з багатьох подібних негативних досвідів у минулому ми сформували висновки, закріплені у ригідних, фіксованих переконаннях про себе і інших. Що приходить, що є викликом, так само як організація, команда або менеджерки реагують через завіси цих досвідів – тобто з недовірою, з побоюваннями. Наша здатність творчого пристосування зупиняється, нові ситуації представляють переважно загрозу, не йдеться про те, як добре жити, а про те, як вижити. Ми відчуваємо тривогу з нового, консервативно зберігаємо поточне, старе знайоме, при цьому знаходимо різноманітні стратегії, як не сприймати те, що ми відчуваємо, що загрожує, як не звертати увагу на те, що ми часто ірраціонально боїмося. Наше переживання залишається недоступним свідомості, видимі лише захисні механізми, якими ми намагаємося спотворювати сприйняття або інтерпретацію реальності. Наші досвіди таким чином рекруюємо і на реакціях оточення повторно «заперечуємо» їхню валідність. Приклад, який ілюструє консультант Франс Меулмеестер (2010). Менеджер, який на основі своїх негативних досвідів дійшов висновку, що повинен пояснювати своїм працівникам все до найменшого деталі, бо в протилежному випадку вони нічого не робитимуть, був у своєму переконанні постійно заперечений. У момент, коли він не надав працівникам детальних інструкцій, працівники чекали і нічого не робили. «Не знаємо, що робити... він нам нічого не сказав.» А менеджер лише вдихнув: «Видите?!» Ця ситуація представляє консервативну системну циркулярність: поведінка викликає поведінку.

До поведінки веде швидка, але при цьому достатньо довга і складна дорога. Спочатку творче пристосування (менеджерка іноді повинна була детально пояснити речі, щоб досягти того, що потребувала) і з ним пов’язане переконання (менеджерка узагальнила досвід – людям треба все пояснювати детально, інакше я не досягну того, що хочу) вона зафіксувала настільки, що використовує навіть у ситуаціях, коли не потрібно. Вона не могла використати щось нове, знайти нову перспективу, або мала побоювання.

З чого мають побоювання менеджерки, команди та організації?

Одна з можливих побоювань пов’язана зі страхом і обороною усвідомлення чогось. Наприклад усвідомлення потреби чи бажання. Індивіди, команди або організації мають схильність не сприймати себе і те, що відбувається в них. Водночас вони не хочуть і не сприймають сигнали з оточення, вони якось «відрізані» від реальності. Якщо хтось запропонує їм картинку про їхню організацію чи команду, серед типових відповідей:

  • У нас немає таких проблем.
  • Можливо, у нас є такі проблеми, але це не так погано.
  • Можливо, у нас є такі проблеми, але хто їх сьогодні не має.
  • У нас є такі проблеми, але це нормально. З цими труднощами ніхто нічого не може зробити.
  • Так, у нас є ці проблеми, але нічого з ними не можна робити, бо...

Менеджерки, або команди, через свої тривоги не в контакті з собою, з іншими, або з темою, яка є предметом дії, поведінки, або керівництва, чи управління.

Інша форма страху – страх перед іншим людиною, незнайомим, або іншим. Деякі менеджерки чи групи в організаціях тісно ідентифікуються зі своїми «правдами», вшитими у ригідні переконання, і тому не можуть сприймати потреби або аргументи іншої сторони. Вони бояться, що якщо не контролюватимуть інших і не стануть переможцями, вони будуть «знищені» – буде загрожено їхню самоповагу або ідентичність. Це ірраціональний страх перед припущенням, що «той інший» (інша команда, інші клієнти, інша організація) може нам завдати шкоди, і тому, якщо не будемо мати гострих лакт, не досягнемо задоволення потреби або своєї безпеки. За позицією «я в порядку, ти не в порядку» є страх про себе. Основним захисним механізмом є проекція. Кетс де Вріс (2006) називає інституції з частими проекціями словом параноїдна організація.

Інша альтернатива дисфункційного відносин у менеджменті – ситуація субмісивної, уступної керівниці, яка замість того, щоб вести інших, або керувати, уступає. Вона не сприймає свої потреби і бажання, не представляє свою команду і організацію, відмовляється від авторитету і легітимності приймати рішення і в кінцевому результаті надмірно враховує потреби і інтереси інших (наприклад, колег, лобістів...). Такий підхід веде її страхом, що буде відхилена, що буде в конфлікті, що буде «той злом» і непопулярною, просто, що втратить відносини, або що буде побачена в «поганому світлі». На рівні систем видимо команди і організації з низькою енергією та активністю. У них переважають виправдання, роздуми «якби ми могли...», або позиція «чекаємо і побачимо», відсутність дії. Найчастіші захисні механізми – інтрекція, відкидання або витіснення. Цей тип менеджера обертає негативні почуття у себе. Кетс де Вріс (2006) описує депресивні команди і депресивні організації, складені з такого типу менеджерів і їх колег. На індивідуальному та командному рівнях, так само як і в усій організації, спостерігаємо почуття недооцінки, некомпетентності, безнадії, люди мають негативну самооцінку і не здатні змінюватися. Побоювання перед конфронтацією і дією такі організації паралізують.

Іноді менеджерки з страху бути в контакті з іншими, а також з собою, втечають до формальних процедур, наказів, правил і обов’язкових норм. Ці часто бюрократичні «барлики» допомагають їм підтримувати уявлення про об’єктивність, про те, що і як має бути, при цьому зменшують тривогу і побоювання від невідомого і творчої дії. Страх перед прийняттям відповідальності і ризику веде до жорсткої бюрократичної структури і до суворо неприйнятної формалізованої ієрархії. Прикладом можуть бути працівниці однієї державної організації, які, щоб зберегти ілюзію, що вони старанно працюють і справді незамінні, вирішували всі дуже «важливі» справи. З’ясувалося, що менеджерки керували роботою своїх підлеглих аж до найменшого деталі і майже одразу «з хорошими аргументами» відхиляли будь‑що, що їхні люди роблять, або пишуть. Працівниці так мають гарну причину своїй роботі знову перепрацьовувати і менеджерки іншу можливість перевірити і нарешті створювати нові процедури і накази для «покращення» продуктивності. Контакт менеджерок і підлеглих обмежується на формальних діях, правила захищають і багато на них посилаються. У таких відносинах сильно присутній страх перед усвідомленням потреб організації як цілого, себе, а також потреб того іншого, при цьому метою є уникнути будь‑якого ризику. Присутній страх від чогось лише себе меншої зміни, інновації, ідеї і надмірної невизначеності.

Що допомагає не боятися?

Окрім чіткої візії та стратегії організації, підходящої організаційної структури, організаційної культури, орієнтованої на виконання і одночасно на відносини, чіткої концепції управління організацією та достатніх менеджерських навичок керівників, допомагає менеджерці впоратися з тривогами психодинамічних процесів на інтра-психічному та організаційному рівнях, якщо вони переконані, що світ навколо в принципі OK. Тож це не формальні знання, конкретні навички, а первинна точка виходу – якість ставлення. За допомогою, якщо менеджерки, команди чи всі організації цінують, вагають і приймають себе, коли вірять у те, що важливо для них, коли готові розуміти іншу, коли цінують і приймають іншу (колаборанта, клієнта, підлеглого), коли готові вести діалог, і тому нести ризик. За допомогою, якщо вони переконані, що над життям, відносинами і іншими ми не маємо повної контролю, але не безсилі і можемо в рамках можливостей у процесі речей усвідомлювати і потім впливати. На такому підході можуть потім виростати відповідні менеджерські навички, керуючі системи і потім функціональні організації.

Автор: Mgr. Vladimír Hambálek, Coachingplus Список використаної літератури 1. Manfred F. R. Kets de Vries (2006) The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People & Organizations. Wiley. London 2. Frans Meulmeester (2010) Změna přijde, když se zastavíš. Drvoštěp. Dobříš

Публікація звучала на Міжнародній конференції на тему «Управління в соціальній роботі та випадковий менеджмент», яка відбулася 21 червня 2010 року. Організатором конференції була Висока школа охорони здоров’я та соціальної роботи св. Альжбети, n.o.