Вступ

В останні роки на ринку праці з'являються нові терміни, які відображають мінливі ставлення працівників до роботи, роботодавця та організації. Поняття «тиха відставка» стало віральним у 2022 році, особливо в цифровому просторі, проте саме явище не є новим. Ще з 70-х та 80-х років фахова література описує подібні форми поведінки, насамперед у межах теорій робочого відсторонення, зниження робочих зусиль та згасання залученості (Kanungo, 1982). Сучасні дослідження пов'язують цей феномен із динамікою робочої залученості, психологічним контрактом та індивідуальними мотиваційними механізмами (Bolino et al., 2021; Klotz, 2022; Vantilborgh et al., 2016). Йдеться про форму психологічного дистанціювання, яка тісно пов'язана з концепціями робочої залученості, організаційної справедливості (Greenberg, 1990), порушеного психологічного контракту (Vantilborgh et al., 2016) або з давно відомими проявами опору та пасивної поведінки на робочому місці.

Менш обговорюваним, але не менш важливим феноменом є «тиха лояльність». Це явище продовжує старіші теоретичні концепції, якими є організаційне мовчання (Morrison & Milliken, 2000), континуальне зобов'язання (Meyer & Allen, 1991) та низька психологічна безпека (Edmondson, 2019; Edmondson & Lei, 2014). Працівник залишається в організації та тривалий час виконує свої обов'язки, проте в нього зникає ініціатива, активність та прагнення впливати на події в організації або розвивати власні компетенції (Gallup, 2023).

Обидві форми поведінки становлять ризики для роботодавців, організацій та самих працівників, оскільки сигналізують про латентні проблеми в галузі мотивації, управління, організаційної культури чи умов праці. Водночас вони викривають ліміти традиційних мотиваційних підходів, які передбачають стабільну залученість працівників без урахування динаміки робочого середовища (Bolino et al., 2021).

Метою статті є надання фахового аналізу обох явищ, пояснення їхніх психологічних механізмів та впливу на робоче функціонування, вказівка на відмінності та спільні риси, а також пропозиція можливостей для інтервенцій з боку організацій.

Теоретичні засади

Тиха лояльність у фаховій літературі не виступає як самостійне поняття, але її можна теоретично зарахувати до проявів континуального зобов'язання (Meyer & Allen, 1991). Працівник хоч і залишається в трудових відносинах, проте причиною є не залученість чи ідентифікація з організацією, а скоріше низька самооцінка, страх перед змінами або відчуття недостатньої працевлаштованості (Fugate et al., 2004).

Тиха відставка не завжди визначена як самостійне поняття, але її можна розуміти як форму пасивного опору або зниженої робочої залученості, при якій працівник виконує лише мінімальні вимоги трудового договору без понадстандартного залучення чи ініціативи (Vantilborgh et al., 2016). Це явище можна теоретично зарахувати до проявів порушення психологічного контракту або зниженого афективного зобов'язання (Meyer & Allen, 1991). Головні причини включають відчуття недостатнього визнання, фрустрацію через спосіб управління, низьку довіру до організації або сприйняту нерівновагу між роботою та винагородою.

Спільним знаменником обох явищ є порушення психологічного контракту (Rousseau, 1995), тобто суб'єктивних очікувань працівника, які не є експліцитно врегульованими в трудовому договорі. Порушення очікувань веде до втрати довіри та зниження робочої залученості. Психологічний контракт охоплює неформальні очікування працівника щодо справедливого ставлення, професійного розвитку, визнання та підтримки на робочому місці. Якщо ці очікування не виправдовуються, це може призвести до емоційної напруги, фрустрації та підвищеної чутливості працівників до організаційних змін.

Психологічний контракт водночас динамічно розвивається залежно від щоденної взаємодії між працівником та керівником, від того, які цінності та норми організація реально сповідує, а також від зовнішніх впливів, якими є економічна ситуація чи ринок праці. Ці фактори змінюють очікування обох сторін і визначають, чи є психологічний контракт у рівновазі, чи порушений.

Позитивне виконання психологічного контракту підтримує лояльність, мотивацію та готовність робити внесок понад рамки основних завдань. Чітка комунікація очікувань, прозорість процесів прийняття рішень та регулярний зворотний зв'язок є ефективними інструментами запобігання порушенню психологічного контракту (Vantilborgh et al., 2016).

Психологічні механізми тихої відставки та тихої лояльності

Тиха відставка являє собою адаптацію до умов праці, що оцінюються як незадовільні або нестерпні. Порушення психологічного контракту пов'язане зі зниженням мотивації демонструвати понадстандартні результати. Згідно з (Schaufeli & Bakker, 2004), відбувається порушення рівноваги між вимогами роботи та доступними ресурсами, що призводить до виснаження та подальшого відсторонення. Це явище також пов'язується з організаційною справедливістю – працівники, які відчувають несправедливе ставлення, менш схильні залучатися, приймати нові завдання чи робити внесок понад рамки обов'язків (Greenberg, 1990).

Тиха лояльність являє собою менш помітне, проте тривало шкідливе явище. Працівник залишається в організації, виконує роботу надійно, але не проявляє амбіцій рости чи покращувати процеси в організації. Йому бракує голосу, що Edmondson (2019) позначає як відсутність психологічної безпеки. Це явище часто пов'язане з континуальним зобов'язанням, при якому працівники залишаються не тому, що хочуть, а тому, що відчувають брак альтернатив (Meyer & Allen, 1991). Психологічні перешкоди, як-от низька самооцінка чи відчуття безпорадності, перешкоджають активному пошуку кращих умов праці.

Таблиця № 1 надає наочне порівняння ключових характеристик тихої відставки та тихої лояльності, включаючи психологічний стан працівників, мотиви, типову поведінку, ризики для організації та зв'язок із психологічним контрактом.

Таблиця № 1 Порівняння тихої відставки та тихої лояльності

Власна розробка авторки, 2025

Тоді як тиха відставка являє собою активне відсторонення від інтересу до роботи як реакцію на перевантаження чи розчаровані очікування, тиха лояльність означає скоріше пасивне перебування на роботі попри незадоволеність чи низьку самооцінку. При тихій відставці працівник свідомо обмежує свої зусилля до необхідного мінімуму, тоді як при тихій лояльності завдання надійно виконує, проте не проявляє ініціативи та не розвивається.

Наслідки та вплив на організацію

Тиха відставка веде до зниженої залученості, мінімізованих зусиль та зниження індивідуальної й командної продуктивності. Вона генерує приховані витрати, пов'язані з плинністю кадрів, і послаблює колективну співпрацю. Це негативно впливає на продуктивність та ефективність.

Тиха лояльність проявляється послідовним виконанням обов'язків, проте без ініціативи та інноваційного підходу. Вона підтримує стагнацію процесів та збереження неефективних процедур, що знижує адаптивність організації та її здатність реагувати на динамічні зміни ринку.

Тривала присутність обох явищ може послабити конкурентоспроможність організації, знизити психологічний капітал команд та обмежити інноваційний потенціал. Наслідки посилюються в середовищах із низькою психологічною безпекою, слабкою підтримкою керівництва та недостатніми мотиваційними механізмами.

Стратегії запобігання «тихому звільненню» та лояльності

Ефективні рішення мають бути системними, довгостроковими та інтегрованими в організаційні процеси. Ключові фактори включають:

  1. Якість комунікації – чіткі очікування та відкритий діалог між керівником і підлеглим. Працівникам потрібно знати, що від них очікується, що вони можуть очікувати від керівника та якими є пріоритети. Непослідовна комунікація та нечіткі межі є одними з найчастіших тригерів «тихого звільнення».
  2. Трансформаційне лідерство – підтримка розвитку працівників, визнання зусиль та змістовність роботи (Bass & Riggio, 2006). Стиль лідерства має прямий вплив на психологічний контракт, мотивацію та лояльність. Трансформаційні лідери підтримують розвиток, цінують зусилля та вміють пов’язувати щоденні завдання з ширшим сенсом.
  3. Кар’єрні розмови та зворотний зв’язок – регулярне узгодження очікувань працівника з організаційними цілями. Узгодження очікувань є ключем до запобігання відчуттю стагнації та порушенню психологічного контракту.
  4. Партисипативне прийняття рішень – залучення працівників до створення процесів та підвищення відчуття психологічної безпеки. «Тиха лояльність» часто з’являється в середовищах, де працівники втратили голос. Партисипація підвищує відчуття контролю, залученості та психологічну безпеку.
  5. Менторство та двостороннє менторство – підтримка професійного розвитку, відчуття компетентності та культури співпраці (Lorko Praznovská, 2025). Приклад із практики: Молодший соціальний працівник навчає колегу використовувати нові цифрові інструменти. Водночас він отримує від неї ноу-хау в роботі з клієнтами. Це підвищує довіру та міжособистісний зв’язок на робочому місці.
  6. Гнучкі умови праці – гнучкий робочий графік, робота з дому (home office), індивідуальне пристосування завдань, що підтримують баланс між робочим та приватним життям (Anttila et al., 2015). Гнучкість є потужним інструментом запобігання вигоранню або «тихому звільненню».
  7. Моніторинг організаційної культури – систематичне відстеження індикаторів латентних проблем, таких як зниження ініціативи, брак інноваційних пропозицій чи стагнація процесів, за допомогою регулярних внутрішніх опитувань, анонімних анкет та аналітичних інструментів для отримання надійних даних для цілеспрямованих інтервенцій.

Метою цих інтервенцій є створення проактивного та залученого робочого середовища, яке підтримує особистий розвиток працівників, покращує ефективність команд та мінімізує ризик «тихого звільнення» чи лояльності.

Висновок

Хоча «тихе звільнення» та «тиха лояльність» отримали підвищену увагу, їхнє коріння полягає в довготривало досліджуваних психологічних процесах, таких як робоче відчуження, пасивна поведінка та порушення психологічного контракту.

«Тихе звільнення» проявляється в редукції робочих зусиль та відданості понад межі робочих обов’язків, тоді як «тиха лояльність» характеризує надійне, але пасивне виконання завдань без додаткової ініціативи. Головним мотивом є не індивідуальна нездатність, а невідповідність між очікуваннями працівника та організації, низька психологічна безпека, недостатній зворотний зв’язок та слабка партисипація в прийнятті рішень.

Латентні ризики для організації включають знижену продуктивність, вищу плинність кадрів, стагнацію процесів та обмежену адаптивність. Вчасна ідентифікація та цілеспрямовані системні інтервенції – такі як розбудова психологічної безпеки, якісні стосунки, гнучкі умови праці, менторство та партисипативне прийняття рішень – можуть пом’якшити негативні наслідки та підтримати залученість, мотивацію та ініціативу працівників.

Розвиток емпіричних досліджень обох феноменів є необхідним для стратегічного управління людським капіталом та розвитку культури довіри, справедливості та партисипації. Систематичне сприйняття та вирішення цих явищ дозволяє трансформувати латентний ризик на джерело стратегічної цінності та конкурентної переваги організації.

Авторка: PhDr. Daniela Lorko Praznovská Авторка працює як агентка вільних робочих місць в Управлінні праці, соціальних справ та сім’ї, а також займається лекторською діяльністю для людей похилого віку в Університеті третього віку. Тривалий час цікавиться проблематикою ринку праці, кар’єрним консультуванням та мотивацією безробітних. Має багаторічний досвід прямої роботи з клієнтами у сфері зайнятості та співпраці з роботодавцями. Пильно стежить за трендами розвитку та змін на ринку праці, що дозволяє їй поєднувати теоретичні знання з практичними рішеннями.

Список бібліографічних джерел

ANTTILA, T. – OINAS, T. – TAMMELIN, M. – NÄTTI, J. 2015. Working-time regimes and work–life balance in Europe. In European Sociological Review. ISSN 0266-7215, 2015, roč. 31, č. 6, s. 713–724 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1093/esr/jcv070.

BASS, B. M. – RIGGIO, R. E. 2006. Transformational leadership. Mahwah : Lawrence Erlbaum Associates, 2006. 384 s. ISBN 0-8058-5853-2.

EDMONDSON, A. C. 2018. The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken : John Wiley & Sons, 2018. 240 s. ISBN 978-1-119-47869-6.

EDMONDSON, A. C. – LEI, Z. 2014. Psychological safety: A foundation for speaking up, learning, and innovation. In Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. ISSN 2327-0025, 2014, roč. 1, s. 23–43 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

FUGATE, M. – KINICKI, A. J. – ASHFORTH, B. E. 2004. Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. In Journal of Vocational Behavior. ISSN 0001-8791, 2004, roč. 65, č. 1, s. 14–38 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2003.10.005.

GALLUP. 2023. State of the Global Workplace Report [online]. Washington : Gallup, 2023 [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.

GREENBERG, J. 1990. Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. In Journal of Management. ISSN 0149-2063, 1990, roč. 16, č. 2, s. 399–432 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1177/014920639001600208.

KANUNGO, R. N. 1982. Measurement of job and work involvement. In Journal of Applied Psychology. ISSN 0021-9010, 1982, roč. 67, č. 3, s. 341–349 [online] [cit. 2025-12-06]. Dostupné na internete: https://doi.org/10.1037/0021-9010.67.3.341.

LORKO PRAZNOVSKÁ, D. 2025. Obojstranný mentoring ako nástroj rozvoja zamestnancov a podpory angažovanosti a syndrómu vyhorenia. In VANSAČ, P. – SEMANOVÁ, M. (eds.). Zborník z XII. medzinárodnej vedeckej konferencie: Medzigeneračné vzťahy v kontexte sociálnej práce a zdravotníckych vied – teória a prax. Michalovce : Wydawnictwo Uniwersytetu VIZJA Warszawa, 2025, s. 217–236. ISBN 978-83-61087-02-1.

MEYER, J. P. – ALLEN, N. J. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. In Human Resource Management Review. ISSN 1053-4822, 1991, том 1, № 1, с. 61–89 [онлайн] [цит. 2025-12-05]. Доступно в інтернеті: https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z.

MORRISON, E. W. – MILLIKEN, F. J. 2000. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. In Academy of Management Review. ISSN 0363-7425, 2000, том 25, № 4, с. 706–725 [онлайн] [цит. 2025-12-10]. Доступно в інтернеті: https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697.

ROUSSEAU, D. M. 1995. Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks : Sage Publications, 1995. 242 с. ISBN 978-0-8039-7105-9.

SCHAUFELI, W. B. – BAKKER, A. B. 2004. Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. In Journal of Organizational Behavior. ISSN 0894-3796, 2004, том 25, № 3, с. 293–315 [онлайн] [цит. 2025-12-11]. Доступно в інтернеті: https://doi.org/10.1002/job.248.

VANTILBORGH, T. – BIDEE, J. – PEPEMANS, R. – GRIEP, Y. – HOFMANS, J. 2016. Antecedents of psychological contract breach: The role of job demands, job resources, and affect. In PLOS ONE. ISSN 1932-6203, 2016, том 11, № 5 [онлайн] [цит. 2025-12-13]. Доступно в інтернеті: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0154696.