ÚVOD

Lidské zdroje jsou nejdůležitějším faktorem organizace. Každá organizace potřebuje zaměstnávat lidi disponující odbornými znalostmi, dovednostmi, schopnostmi a pozitivním vztahem k práci. Tito zaměstnanci se stávají zdrojem konkurenceschopnosti a prosperity organizace (Joniaková et al., 2016). Schopnost získat a udržet si kvalitní zaměstnance, rozvíjet jejich potenciál, řídit jejich výkonnost patří ke klíčovým činnostem manažerek ošetřovatelství. Mnohá zdravotnická zařízení v České republice se nacházejí ve stavu organizační „deprese“. Projevuje se nezdravou atmosférou, lhostejností, pesimismem, zvýšenou fluktuací a absencí zaměstnanců, kteří jsou vyhořelí, cyničtí, frustrovaní. Organizační kultura upadá, zaměstnanci se neztotožňují s cíli organizace, odmítají změny. Narůstají konflikty, pochybení, stížnosti, kvalita poskytované péče je nedostatečná. K příčinám organizační deprese patří nevhodná a nedostatečná komunikace ve zdravotnickém zařízení, arrogance vrcholového managementu, necitlivost vůči potřebám zaměstnanců, chaotické změny, ohrožení pracovních míst a mezd (Škrla, Škrlová, 2003).

V anglosaské literatuře se pojem fluktuace v širším chápání ustálil jako turnover a považuje se za dysfunkční chování zaměstnance. Příčin fluktuace je mnoho, většinou jde o syntézu několika příčin: osobních (lepší perspektiva, kariérní růst); technických, resp. organizačních (nespokojenost s pracovními podmínkami, s manažery, špatné mezilidské vztahy, např. i šikana); rodinných (jistota zaměstnání, migrace, následování partnera), finančních (nízká mzda) (Tomčíková, Živčák). Určitá míra fluktuace je v podstatě nevyhnutelnou součástí fungování každé společnosti. Je to pohyb zaměstnanců a kandidátů na trhu práce mezi jednotlivými zaměstnavateli. Změna pracovníků přináší společnosti i určité výhody, neboť noví zaměstnanci přinášejí do organizace nové nápady a podněty, a tím zabraňují stagnaci společnosti. Pokud však odchod zaměstnanců ze společnosti přesáhne určitou hranici, je třeba, aby se tím vedení začalo zabývat a příčiny vyšší fluktuace řešit. Optimální míra fluktuace by neměla přesáhnout 8–9 %.

V případě překročení přirozené míry fluktuace v organizaci se naruší plynulý chod práce, sníží se produktivita práce, zvýší se chybovost, organizace má problémy v řízení a vysoké náklady na zajištění nových pracovníků, jejich zaškolení a přípravu (Vargová, 2014). Absence a fluktuace zaměstnanců v důsledku nespokojenosti s pracovním místem je pro organizaci nákladná. Náklady na fluktuujícího zaměstnance se v organizacích pohybují od několika tisíc EUR až po několik desítek tisíc EUR. Jsou to náklady na ukončení pracovního poměru; náklady na získání nového zaměstnance (náklady na nábor a výběr zaměstnance, na pozvání, testy, výběrový pohovor, náklady na adaptaci nového pracovníka, na mentora) a náklady = ztráta – z nižšího pracovního výkonu během adaptační doby (Joniaková et al., 2016). Aby byla nežádoucí fluktuace omezena, je třeba sledovat faktory, které ji způsobují nebo ovlivňují, a poté se snažit tyto faktory eliminovat. Nejjednodušší formou rozboru fluktuace v organizaci je statistická analýza, která porovnává příchody a odchody pracovníků v průběhu roku. Další metodou je analýza příčin odchodu z organizace, které jsou uvedeny buď v žádostech o rozvázání pracovního poměru nebo při rozhovoru s personalistou při ukončení pracovního poměru.

Nejčastěji uváděnými příčinami jsou: celková nespokojenost pracovníků v organizaci, neuspokojivé platové podmínky, neshody s vedoucím nebo se spolupracovníky, příliš náročná práce (Tomčíková, Živčák). Kromě věku a jiných osobnostních charakteristik zaměstnanců má na míru fluktuace vliv také konkurenční prostředí, resp. možnost jiných pracovních nabídek v regionu (Vargová, 2014). Cílem každé organizace by měla být snaha o snižování nežádoucí fluktuace, a to zejména u těch zaměstnanců, o které má organizace dlouhodobý zájem. Zaměstnavatele, který má s fluktuací zaměstnanců problémy, lze odhalit na základě inzerce pracovních nabídek, které se v pravidelných intervalech opakují. Řízení fluktuace v organizaci vychází ze skutečností, které ji ovlivňují: význam, tradice a prestiž organizace, úroveň řízení, stabilita a perspektiva, režim práce a pracovní podmínky, druh a obsah prací, fyzická a psychická pracovní zátěž, způsob odměňování, mzdová politika organizace, chování a vystupování vedoucích pracovníků na všech stupních řízení. Náprava musí začít u vrcholového managementu organizace výměnou některých vedoucích pracovníků, ale i zaměstnanců, kriticky posoudit organizační kulturu, zvolit vhodnou komunikaci a vypracovat strategie na zavedení potřebných změn. Další opatření spočívají v implementaci měření spokojenosti zaměstnanců a jiných indikátorů, zajímat se o potřeby zaměstnanců, podporovat pozitivní pracovní atmosféru (Škrla, Škrlová, 2003).

ORGANIZAČNÍ KULTURA

Organizační kulturu tvoří skupinové normy nebo tradiční způsoby chování skupiny lidí. Pojem organizační kultura se v teorii managementu používá od začátku 80. let 20. století. Každá organizace má vlastní unikátní kulturu a jí příslušející specifické hodnoty. Organizace se od sebe navzájem liší svou atmosférou, způsobem práce či výkonností. Všechny aspekty kultury jsou ovlivňovány historií, prostředím, tradicemi a technologiemi.

Pod pojmem organizační kultura dominují názory, tradice a hodnoty, které se uplatňují ve stylu řízení, ve způsobu motivace zaměstnanců, ve vystupování na veřejnosti. Je to způsob, jakým je vykonávána práce a způsob, jakým se komunikuje s lidmi. Organizační kultura významným způsobem ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost organizace. Na jedné straně může být nositelem konkurenční výhody a zdrojem síly a na straně druhé může být i brzdou rozvoje organizace a dokonce zdrojem její destrukce. Organizační kultura představuje systém předpokladů, představ, hodnot a norem, které byly v organizaci přijaty a rozvinuty a mají velký vliv na jednání, uvažování i vystupování zaměstnanců. Navenek se projevuje jako forma společenského styku zaměstnanců, ve společných zvycích, obyčejích, oblečení, materiálním vybavení. Základní způsoby chování se stávají vzorem pro nové zaměstnance. Svými nepsanými zákony pozitivně nebo negativně působí na chování a motivaci zaměstnanců. Organizační kultura jsou také zkušenosti, které se projevují v myšlení, cítění, chování zaměstnanců, determinuje chování lidí v organizaci, i jejich chování vůči vnějšímu prostředí organizace. Hlavní parametry, které podmiňují její funkci v rámci organizace, jsou síla a obsah organizační kultury. Obsah kultury organizace tvoří základní předpoklady, hodnoty a normy chování, které jsou v organizaci sdíleny a navenek manifestovány prostřednictvím artefaktů a chování (Vaverčáková, Hromková, 2018).

Kachňáková (in Joniaková et al., 2016, s. 439) definuje kulturu podniku, organizace jako „systém předpokladů, představ, hodnot a norem, které byly v organizaci přijaty a rozvinuty a mají velký vliv na jednání, uvažování i vystupování zaměstnanců. Navenek se projevuje jako forma společenského styku zaměstnanců, ve společných zvycích, obyčejích, oblečení, materiálním vybavení atd. Základní způsoby chování se stávají vzorem pro nové zaměstnance.“ Management zdravotnického zařízení si musí uvědomit důležitost zdravé organizační kultury pro rozvoj a budoucnost organizace. Zdravá organizační kultura je spolu s hodnotami a vizemi vedení nemocnice a zdravým finančním zázemím faktory, které mají vliv na úspěch celého zdravotnického zařízení. Organizační kultura odráží hodnoty organizace tak, jak jsou prezentovány vrcholovým managementem. Představuje vzorce chování managementu k lidem a chování zaměstnanců mezi sebou navzájem. Každé zdravotnické zařízení, ba dokonce každé oddělení má svou specifickou organizační kulturu (Škrla, Škrlová, 2003). Kultura organizace ovlivňuje úspěšnost organizace, je souborem hodnot, postojů, norem a vzorců chování zaměstnanců. Každý zaměstnanec je tvůrcem, ale i produktem kultury. Vnáší do kultury organizace své zkušenosti z předchozích zaměstnání a vlastní ideály. Organizační kultura je nástrojem vedení a motivování zaměstnanců. Silná organizační kultura znamená, že jsou jasně stanovená pravidla chování, zaměstnanci vědí, co je ceněno a co je postihováno. V rámci zdravotnického zařízení hodnotíme celkovou organizační kulturu, ale třeba podotknout, že i každé oddělení má svou specifickou organizační kulturu (Plevová, 2012). Silná organizační kultura posiluje motivaci zaměstnanců a jejich identifikaci s organizací. Stav organizační kultury ovlivňují také vize a velikost organizace (Kilíková, 2018).

„Organizační kultura je způsob, jakým se ve zdravotnickém zařízení, na oddělení pracuje, je to souhrn přesvědčení a hodnot, které utvářejí chování sester. Představuje specifické způsoby chování členů organizace, komunikaci, způsob oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály a způsob, jakým se realizují cíle“ (Škrla, Škrlová, 2003, s. 316). Organizační kultura výrazně ovlivňuje chování zaměstnanců, a tak se stává i významným zdrojem konkurenční výhody. Ovlivňuje všechny činnosti a procesy probíhající v organizaci. Posiluje vztah zaměstnanců k práci, formuje vztahy mezi zaměstnanci, ovlivňuje jejich angažovanost a aktivitu. Manažerka ošetřovatelství spolu s personalisty rozhodují o tom, jaké sestry do zdravotnického zařízení přijímají, a následně během jejich působení ve zdravotnickém zařízení mohou nejvýrazněji ovlivnit jejich chování. Je třeba nastavit procesy náboru a výběru sester tak, aby přicházející sestry byly „kompatibilní“ s kulturou zdravotnického zařízení, měly podobnou hodnotovou orientaci, byly schopné se adaptovat na způsoby chování a identifikovat se s nimi. Během výběrového řízení si musí manažerka vhodně kladenými otázkami ověřit, zda bude sestra přispívat k žádoucí kultuře organizace, zvážit její postoje a vzorce myšlení. Míru ztotožnění se s kulturou organizace však musí zvážit i nastupující sestra, neboť její vlastní očekávání jsou v souladu s očekáváním organizace, protože to bude výrazně ovlivňovat její spokojenost v práci. Slaďování vzájemných očekávání je předpokladem stability zaměstnanců v organizaci.

Druhým významným procesem je adaptace nové sestry. Během adaptačního období si noví zaměstnanci osvojují společné hodnoty, postoje, normy, vzorce chování. Neúspěšná adaptace je důvodem odchodu sester během zkušební doby, a tím se zaměstnavateli zvyšují náklady. Řízená adaptace přispívá k socializaci nového zaměstnance a budování žádoucí kultury. I v rámci aktivit vzdělávání a kariérního rozvoje sester je prostor pro posilování aspektů kultury organizace. Pokud se zaměstnanec neztotožní s kulturními standardy a požadovanými způsoby chování, práce, negativně to ovlivní jeho výkonnost (Joniaková et al., 2016). Jen organizace s fungujícím systémem a dobrou organizační kulturou může směřovat k dlouhodobé prosperitě. Pro objektivní hodnocení existující organizační kultury se využívá audit organizační kultury. Pomáhá manažerům orientovat se v pracovních a lidských vztazích v rámci organizace i ve vztahu k jejímu externímu prostředí. V každé organizaci existují specifika, která determinují požadavky na organizační kulturu. Obecně však můžeme definovat základní požadavky „zdravé“ organizační kultury. Jsou jimi síla organizační kultury, vliv organizační kultury na strategii a vliv organizační kultury na výkonnost organizace. Silná organizační kultura vykazuje na rozdíl od slabé organizační kultury silný vliv na chování a jednání zaměstnanců. Za výhody silné organizační kultury z pohledu organizace a její výkonnosti můžeme považovat především přijímání společných hodnot a cílů, slaďování vnímání a myšlení zaměstnanců a usměrňování chování lidí. Výrazně tak zvyšuje spokojenost zaměstnanců využíváním společných norem a vzorců chování. Slouží jako prvek soudržnosti organizace i k rozvoji interního a externího potenciálu organizace (Smerek, 2017). Pro hodnocení organizační kultury může management využít služeb odborných auditorských a personálních společností, rozhovory se zaměstnanci nebo pacienty. Zdravou kulturu není možné vynucovat nebo diktovat, projevuje se loajalitou zaměstnanců, jejich vysokou produktivitou, kreativitou, angažovaností, radostí z práce, rozvojem jejich potenciálu. Nezdravá organizační kultura se může negativně projevit v oblasti kvality a produktivity (Škrla, Škrlová, 2003).

Kulturu organizace ovlivňují manažeři svou řídicí činností, chováním, ať už pozitivně nebo negativně. Dodržováním korporátních pravidel, směrnic, ale i např. dress code akcentují důležitost organizační kultury. Výstižně to pojmenuje známé „ryba smrdí od hlavy“ (Joniaková et al., 2016). Organizační kultura může být budována managementem nebo se může vyvíjet živelným způsobem. Silní, charismatičtí jedinci mohou kulturu svým vystupováním, chováním změnit, a to pozitivně i negativně (Škrla, Škrlová, 2003).

CÍL

Posoudit vliv faktorů organizační kultury a úrovně organizační kultury zdravotnického zařízení na fluktuaci sester.

SOUBOR A METODIKA

Soubor tvořilo 136 respondentů. 67 % sester bylo ve věku do 29 let a 77 % s vysokoškolským vzděláním I. stupně. Sběr údajů jsme realizovali od září do listopadu 2022 pomocí dotazníku vlastní konstrukce. Kategorická data byla zpracována s pomocí kontingenčních tabulek s využitím chí-kvadrátového testu. V případě kardinálních dat uvádíme základní statistiku v podobě počtu respondentů, aritmetického průměru, směrodatné odchylky, mediánu, minimální a maximální hodnoty. Vzhledem k charakteru dat jsme využili neparametrický Kruskal-Wallisův test jako neparametrickou analýzu rozptylu. Pokud p-hodnota testovacího kritéria statistického testu byla menší než číselná hodnota 0,05, považovali jsme zjištěné rozdíly za nenáhodné a v kauzální souvislosti se sledovaným parametrem. Výpočty byly realizovány s pomocí softwaru InStat®, verze 3,02, GraphPad Software, Inc., USA a softwaru Statistica®12, StatSoft, USA.

VÝSLEDKY A DISKUSE

V naší studii jsme se zaměřili na vliv úrovně organizační kultury na fluktuaci sester ve zdravotnických zařízeních. Zjistili jsme, že fluktuace sester souvisí s organizační kulturou. 36,7 % respondentek deklarovalo spokojenost s organizační kulturou zdravotnického zařízení, v němž jsou aktuálně zaměstnány, ale až 43,4 % respondentek neumělo posoudit úroveň organizační kultury zdravotnického zařízení. Míru fluktuace ve zdravotnickém zařízení hodnotilo 56,6 % sester jako přiměřenou a pouze 23,5 % sester jako nadměrnou. 40,4 % sester uvedlo, že má loajální vztah k organizaci – svému zaměstnavateli, avšak v kontrolní položce se za loajálního zaměstnance považovalo až 97 % respondentek. Tabulka 1 obsahuje výsledky statistického porovnání vztahu spokojenosti s organizační kulturou respondentek k jejich vnímání míry fluktuace. Na základě statistického zpracování dat konstatujeme, že pozorované četnosti se statisticky signifikantně odlišují od očekávaných (p<0,001). Subjektivní vnímání fluktuace na pracovišti respondentkami není z aspektu jejich spokojenosti s organizační kulturou náhodné a může být kulturou ovlivněno. U respondentek, které nejsou spokojeny s organizační kulturou, je evidentní zvýšené vnímání nadměrné fluktuace (n=12) v porovnání s očekávanou četností (n=5). V případě sester, které deklarovaly úplnou spokojenost (odpověď „ano“) s organizační kulturou, je naopak pozorován zvýšený počet odpovědí ve smyslu nízké fluktuace (n=16) v porovnání s očekávanými (n=10). V případě částečné spokojenosti s organizační kulturou je pozorováno větší zastoupení odpovědí ve smyslu průměrné fluktuace (n=41) v porovnání s očekávanými počty předpokládanými v případě nezávislosti sledovaných parametrů (n=35). V uvedené kategorii vnímání spokojenosti s organizační kulturou je zajímavá redukce obou hraničních možností hodnocení fluktuace (nízká: 6 zjištěno vs. 12 očekávaných; nadměrná: beze změn.)

Tabulka 1 Hodnocení fluktuace v závislosti na spokojenosti s organizační kulturou

K podobným závěrům dospěli autoři několika zahraničních studií. Cílem studie autorského kolektivu Pedrosa et al. (2020) bylo identifikovat vědecké důkazy o faktorech organizační kultury spojených s fluktuací sester. V období od ledna 2014 do prosince 2018 autorský kolektiv uskutečnil systematický přehled literatury, z něhož vyplývá, že fluktuace sester ovlivňuje produktivitu a kvalitu poskytované péče ve zdravotnických zařízeních. Negativní aspekty kultury organizace zvyšují míru fluktuace sester. NJSNA (2020) uvádí ve zprávě, že v letech 2016–2020 se v průměrné nemocnici v USA vyměnilo až 83 % sester. Nejvyšší fluktuaci sester zaznamenaly nemocnice s 200 až 350 lůžky (23 %). Také zpráva přináší důkazy o tom, že fluktuace sester závisí na specializaci a pracovním zařazení sester. Vysoká fluktuace sester je dlouhodobě na odděleních akutní a intenzivní péče. Asi 24 % sester z celkové míry fluktuujících sester jsou sestry pracující první rok v profesi. Také Lockhart (2020) uvádí, že 18 % sester změní práci nebo dokonce povolání v průběhu prvního roku po ukončení studia, jedna třetina sester do dvou let. Míra fluktuace sester je na národní úrovni v průměru 19,1 % a očekává se její zvýšení, přičemž míra neobsazenosti sesterských míst je 8 %. Nemocnice se snaží udržet si zkušené i začínající sestry. Fluktuace sester je pro organizace mimořádně nákladná. Podle zprávy National Healthcare Retention & RN Staffing Report z roku 2019 stojí fluktuace jedné klinické sestry od 40 300 do 64 000 USD, přičemž průměrná nemocnice ztrácí každý rok 4,4 milionu až 6,9 milionu USD. Ke třem hlavním důvodům fluktuace sester podle autorky patří: vztahy, včetně vztahů mezi kolegyněmi na oddělení a vztah s vedoucími sestrami; personální obsazení a délka směny. Tato zjištění korespondují i s našimi výsledky.

Autoři dále uvádějí, že 59 % sester ukončilo pracovní poměr po méně než jednom roce a 74,7 % s méně než dvouletým pracovním poměrem. Zpráva NSI National Health Care Retention & RN Staffing Report za rok 2022 obsahuje výstupy z 272 nemocnic v 32 státech USA o registrované fluktuaci sester, volných pracovních místech, náboru a strategiích personálního obsazení. Zjistilo se, že průměrné náklady na fluktuaci jedné sestry se od roku 2020 do roku 2021 zvýšily o 15 % na 46 100 USD. V roce 2021 se míra fluktuace sester zvýšila o 8,4 %, výsledkem čehož je celostátní průměr 27,1 %. Průměrné náklady na fluktuaci jedné sestry jsou 46 100 USD, přičemž rozsah je v průměru 33 900 až 58 300 USD. Míra volných sesterských míst je v nemocnicích 15 %, přičemž trvá průměrně 87 dní, než se obsadí volné pracovní místo sestry. Oddělení intenzivní péče cca každých pět let vymění celý sesterský personál (Gamble, 2022).

Cílem studie Bae (2022) bylo prozkoumat neekonomické a ekonomické dopady fluktuace sester v nemocnicích. Míra fluktuace sester je celosvětově vysoká a kolísá od 15,1 % v Austrálii, 27,65 % v USA, 23 % v Izraeli, 12,4 % v Jižní Koreji. Fluktuace sester je nákladná a ohrožuje kvalitu péče. Vysoká fluktuace zhoršuje už tak špatné pracovní podmínky, které mohou ohrozit kvalitu péče o pacienta a jeho bezpečnost. Nízká kvalita péče může vést k další fluktuaci sester. Vysoká míra fluktuace sester vytváří podle Lindquist (2023) začarovaný kruh, protože přepracované sestry, které zůstávají u poskytovatelů zdravotní péče, nakonec odcházejí k jiným zaměstnavatelům nebo úplně opustí profesi, ať už změnou odvětví nebo odchodem do důchodu. Vysoká fluktuace sester znamená pro zdravotnická zařízení vysoké náklady, ať přímé nebo nepřímé. Přímé náklady zahrnují nábor, výběr, adaptaci, kurzy. Nepřímé náklady se promítají do snížené produktivity a morálky zaměstnanců. Podle autorky míra fluktuace nových sester dosahuje v prvním roce až 30 % z důvodu neočekávaně vysoké pracovní zátěže a špatné komunikace s členy týmu. Není překvapením, že skóre spokojenosti sester v prvním roce práce je také nízké, v průměru 5,5 z 10. Průměrná nemocnice v USA ztrácí 5,2 až 9 milionů dolarů ročně kvůli nákladům spojeným s fluktuací sester. Náklady na fluktuaci sester zahrnují odstupné, výplaty, dovolené a nároky na pojištění v nezaměstnanosti, stejně jako náklady na odstranění zaměstnanců z interních systémů a adresářů (Lindquist, 2023).

Účelem studie San, Hyun (2009) bylo prozkoumat, zda a jak různé typy organizační kultury působí na pracovní spokojenost a fluktuaci mezi sestrami v Koreji. Vzorek tvořilo 527 sester. Vliv fluktuace sester na efektivitu organizace je významný. Vysoká fluktuace sester negativně ovlivňuje schopnost organizace uspokojovat potřeby pacientů a poskytovat jim kvalitní péči, produktivitu sester, které zůstávají poskytovat péči. Organizační kultura ovlivňuje spokojenost zaměstnanců s prací a záměr fluktuace.

V případě údajů uvedených v tabulce 1 jsme se snažili o maximální výtěžnost informací, proto jsme kategorie neredukovali např. do 2x2 tabulky, která by byla hodnocena McNemarovým testem pro závislé proměnné, který by byl v našem případě korektním řešením, avšak za cenu redukce počtu kategorií. Proto jsme se rozhodli pro realizované řešení statistického zpracování, v němž předpokládáme subjektivní vnímání spokojenosti s organizační kulturou v návaznosti na sledovanou (tedy nikoli subjektivní) míru fluktuace na pracovišti s vědomím nutnosti střídmé interpretace našich zjištění.

V naší studii považovalo 63,2 % respondentek za nejčastější příčinu fluktuace ve zdravotnickém zařízení, v němž jsou aktuálně zaměstnány, technické nebo organizační důvody (nespokojenost s pracovními podmínkami, konflikty s nadřízenými nebo manažery, špatné vztahy na pracovišti, případný mobbing) – tabulka 2. Rozhodnutí sester ukončit pracovní poměr by navíc ovlivnil pracovní kolektiv (43,4 %), psychická zátěž (28 %) a vztahy s nadřízenými (21 %). Z tabulky 2 vyplývá statistická významnost výsledků, avšak za cenu těsného ne(splnění) požadavku četnosti pro neparametrické testy (n>5). Při střídmé interpretaci však můžeme konstatovat, že z organizačních faktorů nacházíme nejvyšší průměrné hodnoty a mediány právě v oblastech technických a organizačních podnětů fluktuace (A) a finančních důvodů (B). Jiné důvody jsou z tohoto aspektu marginální a výsledky zpracování pěti respondentů zřejmě přispěly k celkové statistické hraniční významnosti. Z uvedených dat vyplývá, že je nutné v budoucnu zvýšit početnost respondentů i pro tuto skupinu, avšak to neodstraní její vnitřní různorodost, což může i při větším počtu komplikovat interpretace výsledků dosažených i s větším počtem respondentů.

Určenou položkou v dotazníku jsme zjišťovali, čeho si respondenti nejvíce cení na organizační kultuře ve zdravotnickém zařízení s ordinálním škálováním odpovědí od 1 – nejvíce si cením až po 6 – nejméně si cením. Pořadí odpovědí podle významnosti ukázalo následující pořadí významnosti sledovaných faktorů: interpersonální vztahy; pracovní podmínky; komunikace na pracovišti; platové ohodnocení; motivace; styl vedení managementu.

Tabulka 2 Vliv organizačních faktorů na fluktuaci sester

Průřezové studie Choi et al. (2022) se zúčastnilo 698 sester s cílem změřit vnímané domény specifické kompetence jejich manažerek a míru jejich pracovní spokojenosti a záměru fluktuovat. Celková vnímaná úroveň kompetence sestry manažerky byla x̄ =3,15 z 5 (sd = 0,859). Průměrná úroveň spokojenosti s prací byla x̄ =2,85 z 5 (sd = 0,875) a průměrná úroveň záměru fluktuace byla x̄ =3,16 z 5 (sd = 0,817). Ze zjištění vyplynulo, že 34,3 % sester bylo nespokojeno se svým současným zaměstnáním a 36,3 % sester zvažovalo odchod ze svého současného pracoviště. Bolton (2018) chtěl zjistit, zda existuje korelace mezi organizační kulturou, chováním manažerů a spokojeností zaměstnanců s prací.

Výsledky ukázaly, že organizační kultura měla vliv na spokojenost s prací a angažovanost zaměstnanců. Pokud jsou sladěny hodnoty zaměstnance s organizační kulturou, ovlivní to jejich rozhodnutí zůstat v organizaci. Organizace by se měly snažit sladit hodnoty potenciálních zaměstnanců s kulturou organizace s cílem zvýšit spokojenost s prací a udržení zaměstnanců, což může pomoci snížit náklady spojené s fluktuací zaměstnanců. Kultura organizace je klíčová v tom, zda zaměstnanec zůstane nebo opustí pracoviště. Haroková, Gurková (2012) zjišťovaly ve studii faktory pracovní spokojenosti českých sester. Pracovní spokojenost sester je důležitým ukazatelem kultury zdravotnického zařízení, má vliv na výkonnost a snižuje fluktuaci sester. Potvrdily, že interpersonální vztahy na pracovišti determinují pracovní pohodu, a tím i spokojenost sester. Zjistily závislost mezi typem pracoviště a spokojeností sester. Nejnižší míra spokojenosti byla zjištěna v rámci sociálních benefitů. Autorky doporučují managementům zdravotnických zařízení zlepšit sociální výhody jako jednu ze strategií snižování fluktuace sester.

ZÁVĚR

Z hlediska udržitelnosti lidských zdrojů v ošetřovatelství je nezbytné, aby manažerky ošetřovatelství zakomponovaly do strategií na zmírnění fluktuace sester také aspekty související s organizační kulturou zařízení, zlepšením pracovních podmínek, mentorské a adaptační programy.

Limity výzkumu

Hlavním limitem realizovaného výzkumu, který ovlivňuje možnosti interpretace výsledků, je velikost vzorku a s tím spojená reprezentativnost zjištění a jejich použitelnost v globálním kontextu. Vzhledem k nízkému počtu respondentů slouží výsledky pro vytvoření souhrnného obrazu o zkoumané problematice v praxi. Zjištění doplnila literární zdroje poskytnutím empirické podpory. Studie měla subjektivní charakter, na základě subjektivního vnímání sestrami, nebyl použit validovaný měřicí nástroj.

Autoři:

doc. PhDr. Viera Hulková, PhD., MPH Fakulta zdravotníctva, Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne ORCID 0000-0003-2631-1803

RNDr. Vladimír Meluš, PhD., MPH Fakulta zdravotníctva, Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne ORCID 0000-0003-4788-8257

Seznam bibliografických odkazů

BAE, S.H. Noneconomic and economic impacts of nurse turnover in hospitals: A systematic review. International Nursing Review. 2022; 69(3): 392-404. doi.org/10.1111/inr.12769

BOLTON, CH. The Effect of Organizational Culture on the Retention of Millennial Employees. Florida : Nova Southeastern University. 2018. 89p.

GAMBLE, M. The cost of nurse turnover in 23 numbers. Becker's Healthcare. 2022. [online]. https://www.beckershospitalreview.com/finance/the-cost-of-nurse-turnover-in-23-numbers.html

HAROKOVÁ, S., GURKOVÁ, E. Faktory pracovnej spokojnosti českých sestier. Kontakt. 2012; 14(4):401-409.

CHOI, P.P., LEE W.M., WONG S.S. TIU M.H. Competencies of Nurse Managers as Predictors of Staff Nurses' Job Satisfaction and Turnover Intention. Int J Environ Res Public Health. 2022;19(18):11461. doi: 10.3390/ijerph191811461.

JONIAKOVÁ, Z., GÁLIK, R., BLŠŤÁKOVÁ, J., TARIŠKOVÁ, N. Riadenie ľudských zdrojov. Prvé vydanie. Bratislava : Wolters Kluwer. 2016. s. 438-455. ISBN 978-80-8168-532-3.

KILÍKOVÁ, M. Teória manažmentu v ošetrovateľstve. Druhé vydanie. Rožňava : Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n.o., Bratislava, detašované pracovisko Rožňava. 2018. s.76-80. ISBN 978-80-8132-177-1.

LINDQUIST M. The Cost of Nurse Turnover by the Numbers. Healthcare Content Strategist. 2023. [online]. https://www.oracle.com/human-capital-management/cost-of-nurse-turnover/

LOCKHART, L. Strategies to reduce nursing turnover. Nursing Made Incredibly Easy! 2020; 18(2):56. DOI: 10.1097/01.NME.0000653196.16629.2e

New Jersey State Nurses Association. The Cost of Nurse Turnover. 2022. [online]. https://njsna.org/the-cost-of-nurse-turnover/

PEDROSA, J., SOUSA, L., VLAENTIM, O., ANTUNES, V. Organizational culture and nurse's turnover: A systematic literature review. International Journal of Healthcare Management. 2020; 14(4): 1542-1550. https://doi.org/10.1080/20479700.2020.1801160

PLEVOVÁ, I. et al. Management v ošetřovatelství. 1. vydání. Praha : Grada Publishing a.s., 2012. s. 189-199. ISBN 978-80-247-8242-3.

SAN P., HYUN K.T. Do types of organizational culture matter in nurse job satisfaction and turnover intention?" Leadership in Health Services. 2009; 22 (1):20-38. https://doi.org/10.1108/17511870910928001

SMEREK, L. Audit organizačnej kultúry. [online]. 2017. https://www.researchgate.net/publication/317749333

ŠKRLA, P., ŠKRLOVÁ, M. Kreativní ošetřovatelský management. Prvé vydanie. Praha : Advent-Orion s.r.o. 477s. ISBN 80-7172-841-1.

TOMČÍKOVÁ, M., ŽIVČÁK, P. Fluktuácia vs. absencia. [online]. Prešov : Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu. https://docplayer.net/43878167-Fluktuacia-vs-absencia.html

VAVERČÁKOVÁ, M., HROMKOVÁ, M. Riadenie ľudských zdrojov. Trnava : Fakulta zdravotníctva a sociálnej práce Trnavskej univerzity v Trnave. 2018. s. 67-73. ISBN 978-80-568-0135-2.

VARGOVÁ, M. 2014. Fluktuácia - nepriateľ zamestnávateľov aj zamestnancov. [online]. https://www.mup.sk/33/fluktuacia-nepriatel-zamestnavatelov-aj-zamestnancov-uniqueidmRRWSbk196Fv3xOw8VyVmJuNRf_lJkiQtI4hmvQ3fJ64fu7Zij26Wg/