Флуктуація медсестер як показник рівня організаційної культури медичного закладу

ВСТУП

Людські ресурси є найважливішим фактором організації. Кожна організація потребує наймати людей, що володіють професійними знаннями, навичками, здібностями та позитивним ставленням до роботи. Ці працівники стають джерелом конкурентоспроможності та процвітання організації (Joniaková et al., 2016). Здатність залучати та утримувати якісних працівників, розвивати їх потенціал, керувати їх продуктивністю належить до ключових завдань менеджерів сестринської допомоги. Багато медичних закладів у Республіці Словаччина перебувають у стані організаційної «депресії». Це проявляється нездоровою атмосферою, байдужістю, песимізмом, підвищеною флуктуацією та відсутністю працівників, які вичерпані, циничні, розчаровані. Організаційна культура знижується, працівники не ідентифікують себе з цілями організації, відмовляються від змін. Зростають конфлікти, недоліки, скарги, якість наданої допомоги є недостатньою. До причин організаційної депресії належать невідповідна та недостатня комунікація в медичному закладі, ароганізм верхнього менеджменту, нечутливість до потреб працівників, хаотичні зміни, загроза робочих місць та зарплат (Škrla, Škrlová, 2003).

У англосаксонській літературі термін флуктуація в ширшому розумінні ставився як turnover і вважається дисфункційним поведінкою працівника. Причин флуктуації багато, зазвичай це синтез кількох причин: особистих (краще перспективи, кар’єрний ріст); технічних, тобто організаційних (непокоїсть з робочими умовами, з менеджерами, погані міжособистісні відносини, наприклад, також шкідливе поводження); сімейних (стабільність зайнятості, міграція, наслідування партнера), фінансових (низька зарплата) (Tomčíková, Živčák). Якась міра флуктуації є в основному необхідною частиною функціонування будь-якої компанії. Це рух працівників і кандидатів на ринку праці між окремими роботодавцями. Зміна працівників приносить компанії певні переваги, оскільки нові працівники приносять у організацію нові ідеї та підказки, і таким чином запобігають застою компанії. Якщо ж відхід працівників з компанії перевищує певний поріг, потрібно, щоб керівництво почало займатися цим і вирішувати причини підвищеної флуктуації. Оптимальна міра флуктуації не повинна перевищувати 8-9 %.

У випадку перевищення природної міри флуктуації в організації порушується плавність роботи, знижується продуктивність праці, збільшується кількість помилок, організація має проблеми в управлінні та високі витрати на забезпечення нових працівників, їх навчання та підготовку (Vargová, 2014). Відсутність і флуктуація працівників через незадоволеність робочим місцем є дорогою для організації. Витрати на флуктуючого працівника в організаціях коливаються від кількох тисяч євро до кількох десятків тисяч євро. Це витрати на розірвання трудового договору; витрати на залучення нового працівника (витрати на рекрутинг і відбір працівника, на запрошення, тести, відбірова співбесіда, витрати на адаптацію нового працівника, на наставника) і витрати = збиток – з нижчої продуктивності під час адаптаційного періоду (Joniaková et al., 2016). Щоб небажана флуктуація була обмежена, потрібно стежити за факторами, які її викликають або впливають, а потім намагатися ці фактори усунути. Найпростіша форма аналізу флуктуації в організації – статистичний аналіз, який порівнює прибутки і відходи працівників протягом року. Іншим методом є аналіз причин відходу з організації, які вказані або в заявках про розірвання трудового договору, або під час співбесіди з персоналом при розірванні трудового договору.

Найчастіше вказуваними причинами є: загальна незадоволеність працівників в організації, незадовільні платні умови, розбіжності з керівником або з колегами, надто складна робота (Tomčíková, Živčák). Окрім віку та інших особистісних характеристик працівників, на міру флуктуації впливає також конкурентне середовище, тобто можливість інших робочих пропозицій у регіоні (Vargová, 2014). Метою кожної організації має бути зусилля щодо зниження небажаної флуктуації, і це особливо важливо для тих працівників, про яких організація має довгостроковий інтерес. Роботодавця, який має проблеми з флуктуацією працівників, можна виявити на основі оголошень про робочі пропозиції, які повторюються в регулярних інтервалах. Управління флуктуацією в організації виходить з фактів, які її впливають: значення, традиції та престиж організації, рівень управління, стабільність і перспектива, режим роботи та робочі умови, тип і зміст робіт, фізична і психічна робоча навантаження, спосіб винагороди, політика зарплати організації, поведінка і виступ керівників на всіх рівнях управління. Виправлення повинно починатися у верхньому менеджменті організації обміном деяких керівників, а також працівників, критично оцінити організаційну культуру, вибрати відповідну комунікацію і розробити стратегії для впровадження необхідних змін. Додаткові заходи полягають у впровадженні вимірювання задоволеності працівників і інших індикаторів, займатися потребами працівників, підтримувати позитивну робочу атмосферу (Škrla, Škrlová, 2003).

ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

Організаційну культуру складають групові норми або традиційні способи поведінки групи людей. Поняття організаційної культури в теорії управління використовується з початку 80-х років 20-го століття. Кожна організація має власну унікальну культуру та її відповідні специфічні цінності. Організації відрізняються одне від одного своєю атмосферою, способом роботи чи продуктивністю. Усі аспекти культури підлягають впливу історії, оточення, традицій і технологій.

Під поняттям організаційної культури домінують погляди, традиції і цінності, які застосовуються у стилі управління, у способі мотивації працівників, у виступі на публіці. Це спосіб, яким виконується робота і спосіб, яким спілкується з людьми. Організаційна культура значною мірою впливає на довгостроковий успіх організації. З одного боку, вона може бути носієм конкурентної переваги і джерелом сили, а з іншого боку, може бути перешкодою розвитку організації і навіть джерелом її руйнування. Організаційна культура представляє систему припущень, уявлень, цінностей і норм, які в організації прийняті і розвинені і мають великий вплив на дії, роздуми і виступ працівників. На поверхні проявляється як форма суспільного контакту працівників, у спільних звичках, звичаях, одязі, матеріальному обладнанні. Базові способи поведінки стають моделлю для нових працівників. Свій неписаний закон позитивно або негативно впливає на поведінку і мотивацію працівників. Організаційна культура також є досвідом, який проявляється у мисленні, відчутті, поведінці працівників, визначає поведінку людей в організації, а також їх поведінку щодо зовнішнього середовища організації. Головні параметри, які визначають її функцію в рамках організації, це сила і зміст організаційної культури. Зміст культури організації складаються з базових припущень, цінностей і норм поведінки, які в організації спільно діляться і на поверхні проявляються через артефакти і поведінку (Vaverčáková, Hromková, 2018).

Качнякова (у Joniaková et al., 2016, с. 439) визначає культуру підприємства, організації як «система припущень, уявлень, цінностей і норм, які в організації прийняті і розвинені і мають великий вплив на дії, роздуми і виступ працівників. На поверхні проявляється як форма суспільного контакту працівників, у спільних звичках, звичаях, одязі, матеріальному обладнанні і т.д. Базові способи поведінки стають моделлю для нових працівників». Менеджмент медичного закладу повинен усвідомити важливість здорової організаційної культури для розвитку і майбутнього організації. Здорова організаційна культура разом із цінностями і баченням керівництва лікарні і здоровим фінансовим забезпеченням є факторами, що впливають на успіх всього медичного закладу. Організаційна культура відображає цінності організації так, як вони представлені верхнім менеджментом. Вона представляє шаблони поведінки менеджменту до людей і поведінку працівників один одного. Кожен медичний заклад, навіть кожен відділ має свою специфічну організаційну культуру (Škrla, Škrlová, 2003). Культура організації впливає на успішність організації, це сукупність цінностей, ставлень, норм і шаблонів поведінки працівників. Кожен працівник є творцем, а також продуктом культури. Він вносить у культуру організації свої досвіди з попередніх працевлаштувань і власні ідеали. Організаційна культура є інструментом керівництва і мотивації працівників. Сильна організаційна культура означає, що чітко встановлені правила поведінки, працівники знають, що цінується і що карається. У рамках медичного закладу оцінюємо загальну організаційну культуру, але треба зазначити, що кожен відділ має свою специфічну організаційну культуру (Plevová, 2012). Сильна організаційна культура посилює мотивацію працівників і їх ідентифікацію з організацією. Стан організаційної культури також впливає на бачення і розмір організації (Kilíková, 2018).

«Організаційна культура – це спосіб, яким працюють у медичному закладі, на відділі, це сукупність переконань і цінностей, що формують поведінку сестер. Вона представляє специфічні способи поведінки членів організації, комунікацію, спосіб одягу, жести, табу, традиції, ритуали і спосіб, яким реалізуються цілі» (Škrla, Škrlová, 2003, с. 316). Організаційна культура значно впливає на поведінку працівників, і тому стає важливим джерелом конкурентної переваги. Впливає на всі дії і процеси, що відбуваються в організації. Посилює зв'язок працівників з роботою, формує взаємини між працівниками, впливає на їх залученість і активність. Менеджер сестринської допомоги разом із персоналом вирішують, які сестри приймають у медичний заклад і потім під час їх перебування в медичному закладі можуть найвидніше вплинути на їх поведінку. Потрібно налаштувати процеси набору і відбору сестер так, щоб приходячі сестри були «компатибельними» з культурою медичного закладу, мали подібну ціннісну орієнтацію, були здатні адаптуватися до способів поведінки і ідентифікуватися з ними. Під час відбору менеджерка повинна відповідно ставити питання, щоб перевірити, чи буде сестра сприяти бажаній культурі організації, розглянути її позиції і шаблони мислення. Рівень ідентифікації з культурою організації, проте, має розглядати і приходящу сестру, оскільки її власні очікування узгоджуються з очікуваннями організації, тому це значно впливатиме на її задоволеність роботою. Узгодження взаємних очікувань є передумовою стабільності працівників в організації.

Другим важливим процесом є адаптація нової сестри. Під час адаптаційного періоду нові працівники освоюють спільні цінності, позиції, норми, шаблони поведінки. Невдала адаптація є причиною відходу сестер під час випробувального терміну, і таким чином збільшує витрати роботодавця. Керована адаптація сприяє соціалізації нового працівника і будуванню бажаної культури. Також у рамках навчальних і кар’єрних заходів сестер є простір для посилення аспектів культури організації. Якщо працівник не ідентифікується з культурними стандартами і вимушеними способами поведінки, роботи, це негативно вплине на його продуктивність (Joniaková et al., 2016). Тільки організація з функціонуючою системою і доброю організаційною культурою може спрямовуватися до довгострокового процвітання. Для об’єктивної оцінки існуючої організаційної культури використовується аудит організаційної культури. Це допомагає менеджерам орієнтуватися в робочих і людських взаєминах в рамках організації, а також у відношенні до її зовнішнього середовища. У кожній організації існують специфікації, що визначають вимоги до організаційної культури. Загалом, ми можемо визначити базові вимоги «здорової» організаційної культури. Це сила організаційної культури, вплив організаційної культури на стратегію і вплив організаційної культури на продуктивність організації. Сильна організаційна культура демонструє, на відміну від слабкої організаційної культури, сильний вплив на поведінку і дії працівників. Переваги сильної організаційної культури з погляду організації і її продуктивності можна розглядати переважно прийняттям спільних цінностей і цілей, узгодженням сприйняття і мислення працівників і спрямуванням поведінки людей. Значно підвищує задоволеність працівників і використання спільних норм і шаблонів поведінки. Служить як елемент згуртованості організації, а також для розвитку внутрішнього і зовнішнього потенціалу організації (Smerek, 2017). Для оцінки організаційної культури менеджмент може скористатися послугами професійних аудитних і персональних компаній, інтерв'ю з працівниками або пацієнтами. Здорову культуру неможливо примусово або диктувати, вона проявляється лояльністю працівників, їх високою продуктивністю, креативністю, залученістю, радістю від роботи, розвитком їх потенціалу. Нездорова організаційна культура може негативно проявитися в області якості і продуктивності (Škrla, Škrlová, 2003).

Культуру організації впливають менеджери своєю керівною діяльністю, поведінкою як позитивно, так і негативно. Дотримання корпоративних правил, керівництв, а також наприклад dress code підкреслюють важливість організаційної культури. Це підкреслює відомий «риба пахне від голови» (Joniaková et al., 2016). Організаційна культура може бути побудована менеджментом або може розвиватися живо. Сильні, харизматичні особистості можуть змінити культуру своїм виступом, поведінкою як позитивно, так і негативно (Škrla, Škrlová, 2003).

МЕТА

Оцінити вплив факторів організаційної культури і рівня організаційної культури медичного закладу на флуктуацію сестер.

НАБІР ТА МЕТОДОЛОГІЯ

Набір складали 136 респондентів. 67 % сестер було у віці до 29 років і 77 % з вищим освітою I ступеня. Збір даних ми реалізували з вересня до листопада 2022 за допомогою анкети власної конструкції. Категоричні дані були оброблені з допомогою контингентних таблиць з використанням тесту хі-квадрат. У випадку кардинальних даних вказуємо базову статистику у вигляді кількості респондентів, середнього арифметичного, стандартної відхилення, медіани, мінімальної і максимальної значення. З огляду на характер даних ми використали непараметричний тест Крускала-Валіса як непараметричний аналіз дисперсії. Якщо p-значення тестового критерію статистичного тесту було менше ніж чисельне значення 0,05, ми вважали виявлені різниці не випадковими і в причинно-наслідковій зв'язку з спостережуваним параметром. Розрахунки були реалізовані з допомогою програмного забезпечення InStat®, версія 3,02, GraphPad Software, Inc., USA і програмного забезпечення Statistica®12, StatSoft, USA.

РЕЗУЛЬТАТИ ТА ДИСКУЗІЯ

У нашому дослідженні ми зосередилися на впливі рівня організаційної культури на флуктуацію сестер у медичних закладах. Ми виявили, що флуктуація сестер пов'язана з організаційною культурою. 36,7 % респонденток заявляли задоволеність організаційною культурою медичного закладу, у якому вони наразі працюють, але лише 43,4 % респонденток не могли оцінити рівень організаційної культури медичного закладу. Рівень флуктуації у медичному закладі оцінювали 56,6 % сестер як прийнятний і лише 23,5 % сестер як надмірний. 40,4 % сестер зазначили, що мають лояльний зв'язок з організацією – своїм роботодавцем, проте у контрольному пункті лояльним працівником вважалося аж 97 % респонденток. Таблиця 1 містить результати статистичного порівняння відношення задоволеності організаційною культурою респонденток до їх сприйняття рівня флуктуації. На підставі статистичного оброблення даних ми констатували, що спостережувані частоти статистично значущі відрізняються від очікуваних (p<0,001). Суб’єктивне сприйняття флуктуації на робочому місці респондентками не є випадковим з точки зору їх задоволеності організаційною культурою і можуть бути впливом культури. У респонденток, які не задоволені організаційною культурою, очевидно підвищене сприйняття надмірної флуктуації (n=12) у порівнянні з очікуваною частотою (n=5). У випадку сестер, які заявляли повну задоволеність (відповідь «так») організаційною культурою, навпаки спостерігається підвищена кількість відповідей у сенсі низької флуктуації (n=16) у порівнянні з очікуваними (n=10). У випадку часткової задоволеності організаційною культурою спостерігається більша представництво відповідей у сенсі середньої флуктуації (n=41) у порівнянні з очікуваними кількостями, передбаченими у випадку незалежності спостережуваних параметрів (n=35). У зазначеній категорії сприйняття задоволеності організаційною культурою є цікава зменшення обох крайніх можливостей оцінки флуктуації (низька: 6 виявлених vs. 12 очікуваних; надмірна: без змін).

Таблиця 1 Оцінка флуктуації залежно від задоволеності організаційною культурою

Подібні висновки досягли автори кількох іноземних досліджень. Метою дослідження авторського колективу Pedrosa et al. (2020) було ідентифікувати наукові докази факторів організаційної культури, пов'язаних з флуктуацією сестер. У період з січня 2014 до грудня 2018 авторський колектив провів систематичний огляд літератури, з якого випливає, що флуктуація сестер впливає на продуктивність і якість наданої допомоги у медичних закладах. Негативні аспекти культури організації збільшують рівень флуктуації сестер. NJSNA (2020) вказує у звіті, що у 2016-2020 роках у середній лікарні в США було замінено аж 83 % сестер. Найвищу флуктуацію сестер зафіксували лікарні з 200 до 350 ліжок (23 %). Також звіт надає докази того, що флуктуація сестер залежить від спеціалізації і робочого розташування сестер. Висока флуктуація сестер протягом тривалого часу на відділеннях гостинної та інтенсивної допомоги. Приблизно 24 % сестер з загальної кількості флуктуючих сестер є сестрами, що працюють перший рік у професії. Також Lockhart (2020) вказує, що 18 % сестер змінюють роботу або навіть професію протягом першого року після закінчення навчання, одна третина сестер до двох років. Рівень флуктуації сестер на національному рівні в середньому 19,1 % і очікується його збільшення, при цьому рівень незайнятості сестерських місць 8 %. Лікарні намагаються зберегти досвідчених і починаючих сестер. Флуктуація сестер є надзвичайно дорогою для організацій. За звітом National Healthcare Retention & RN Staffing Report 2019 флуктуація однієї клінічної сестри коштує від 40 300 до 64 000 USD, при цьому середня лікарня втрачає щорічно 4,4 мільйона до 6,9 мільйона USD. За трьома основними причинами флуктуації сестер за автором належать: відносини, включаючи відносини між колегами на відділенні і відносини з керівниками сестер; персональне заповнення і тривалість зміни. Ці висновки відповідають і нашим результатам.

Автори далі зазначають, що 59 % сестер завершили трудовий договір після менше одного року і 74,7 % з менше дво- річним трудовим договором. Звіт NSI National Health Care Retention & RN Staffing Report за 2022 рік містить результати з 272 лікарень у 32 штатах США про зареєстровану флуктуацію сестер, вільні робочі місця, набори і стратегії персонального заповнення. Виявлено, що середні витрати на флуктуацію однієї сестри з 2020 до 2021 року збільшилися на 15 % до 46 100 USD. У 2021 році рівень флуктуації сестер збільшився на 8,4 %, результатом чого є національний середній 27,1 %. Середні витрати на флуктуацію однієї сестри становлять 46 100 USD, при цьому діапазон у середньому 33 900 до 58 300 USD. Рівень вільних сестринських місць у лікарнях 15 %, при цьому середньо 87 днів, щоб заповнити вільне робоче місце сестри. Відділення інтенсивної допомоги приблизно кожні п'ять років обмінюють весь сестринський персонал (Gamble, 2022).

Метою дослідження Bae (2022) було дослідити неекономічні і економічні наслідки флуктуації сестер у лікарнях. Рівень флуктуації сестер у всьому світі високий і коливається від 15,1 % в Австралії, 27,65 % у США, 23 % в Ізраїлі, 12,4 % в Південній Кореї. Флуктуація сестер є дорогою і загрожує якості допомоги. Висока флуктуація погіршує вже погані умови праці, які можуть загрожувати якості допомоги пацієнту і його безпеці. Низька якість допомоги може призвести до подальшої флуктуації сестер. Високий рівень флуктуації сестер створює за Ліндквістом (2023) заклятий коло, оскільки перевтомлені сестри, які залишаються у провайдерів охорони здоров'я, в кінцевому підсумку йдуть до інших роботодавців або повністю залишають професію, чи то зміною галузі, чи то виходом на пенсію. Висока флуктуація сестер означає для медичних закладів високі витрати, чи то прямі, чи то непрямі. Прямі витрати включають набори, відбір, адаптацію, курси. Непрямі витрати відображаються у зниженій продуктивності і моральності працівників. За автором рівень флуктуації нових сестер досягає у першому році аж 30 % через несподівано високий робочий навантаження і погану комунікацію з членами команди. Не дивно, що балл задоволеності сестер у першому році роботи також низький, у середньому 5,5 з 10. Середня лікарня у США втрачає 5,2 до 9 мільйонів доларів щорічно через витрати, пов'язані з флуктуацією сестер. Витрати на флуктуацію сестер включають відшкодування, виплати, відпустки і вимоги на страхування безробіття, а також витрати на видалення працівників з внутрішніх систем і адресарів (Lindquist, 2023).

Метою дослідження San, Hyun (2009) було дослідити, чи і як різні типи організаційної культури впливають на робоче задоволення і флуктуацію серед сестер у Кореї. Вибірка складала 527 сестер. Вплив флуктуації сестер на ефективність організації є значним. Висока флуктуація сестер негативно впливає на здатність організації задовольняти потреби пацієнтів і надавати їм якісну допомогу, продуктивність сестер, які залишаються наданням допомоги. Організаційна культура впливає на задоволеність працівників роботою і намір флуктуації.

У випадку даних, вказаних у таблиці 1, ми намагалися отримати максимальну корисність інформації, тому ми не скорочували категорії, наприклад до 2x2 таблиці, яка була б оцінена тестом МакНемара для залежних змінних, який був би у нашому випадку правильним рішенням, але за рахунок зменшення кількості категорій. Тому ми вирішили реалізувати рішення статистичної обробки, в якому ми передбачаємо суб’єктивне сприйняття задоволеності організаційною культурою в зв'язку з спостережуваним (тобто не суб’єктивним) рівнем флуктуації на робочому місці з усвідомленням необхідності змішаної інтерпретації наших висновків.

У нашому дослідженні 63,2 % респонденток вважали найчастішою причиною флуктуації в медичному закладі, у якому вони наразі працюють, технічні або організаційні причини (непокоїсть з робочими умовами, конфлікти з керівниками або менеджерами, погані відносини на робочому місці, можливий мобінг) – таблиця 2. Рішення сестер розірвати трудовий договір ще більше вплине на робочий колектив (43,4 %), психічне навантаження (28 %) і відносини з керівниками (21 %). З таблиці 2 випливає статистична значущість результатів, але за рахунок щільного (не)заповнення вимоги частоти для непараметричних тестів (n>5). При змішаній інтерпретації ми можемо констатувати, що з організаційних факторів ми знаходимо найвищі середні значення і медіани саме в областях технічних і організаційних стимулів флуктуації (A) і фінансових причин (B). Інші причини є з цього аспекту маргінальні і результати обробки п'яти респондентів, ймовірно, сприяли загальній статистичній межевій значущості. З вказаних даних випливає, що потрібно у майбутньому збільшити частоту респондентів і для цієї групи, але це не усуває її внутрішньої різноманітності, що може навіть при більшій кількості ускладнювати інтерпретацію результатів, досягнутих навіть з більшою кількістю респондентів.

За визначеним пунктом у анкеті ми визначали, що найцінніше для респондентів у організаційній культурі медичного закладу з орієнтацією відповідей від 1 – найцінніше до 6 – найменше цінне. Порядок відповідей за важливістю показав наступний порядок важливості спостережуваних факторів: міжособистісні відносини; робочі умови; комунікація на робочому місці; платна оцінка; мотивація; стиль керівництва менеджменту.

Таблиця 2 Вплив організаційних факторів на флуктуацію сестер

Перехресне дослідження Choi et al. (2022) взяло участь 698 сестер з метою виміряти сприйняті домени специфічної компетентності їх менеджерів і рівень їх робочого задоволення і наміру флуктуації. Загальна сприйнята рівень компетентності менеджерської сестри була x̄ =3,15 з 5 (sd = 0,859). Середній рівень задоволеності роботою був

Результати показали, що організаційна культура впливала на задоволеність роботою та залученість працівників. Якщо цінності працівника узгоджуються з організаційною культурою, це впливає на його рішення залишитися в організації. Організації повинні прагнути узгодити цінності потенційних працівників із культурою організації з метою підвищення задоволеності роботою та утримання працівників, що може допомогти знизити витрати, пов'язані з флуктуацією персоналу. Культура організації є вирішальною в тому, чи залишиться працівник на робочому місці, чи залишить його. Haroková, Gurková (2012) досліджували чинники задоволеності роботою чеських медичних сестер. Задоволеність роботою медичних сестер є важливим показником культури медичного закладу, впливає на продуктивність і знижує флуктуацію медичних сестер. Вони підтвердили, що міжособистісні стосунки на робочому місці визначають робочий комфорт, а отже, і задоволеність медичних сестер. Встановлено залежність між типом закладу та задоволеністю медичних сестер. Найнижчий рівень задоволеності було виявлено у сфері соціальних пільг. Авторки рекомендують менеджменту медичних закладів покращити соціальні пільги як одну зі стратегій зниження флуктуації медичних сестер.

ЗАКІНЧЕННЯ

З погляду сталості людських ресурсів у сестринській практиці необхідно, щоб менеджерки сестринства включали до стратегій зменшення флуктуації сестрів також аспекти, пов’язані з організаційною культурою закладу, покращенням умов праці, програмами наставництва та адаптації.

Обмеження дослідження

Основним обмеженням проведеного дослідження, яке впливає на можливості інтерпретації результатів, є розмір вибірки та з ним пов’язана репрезентативність висновків і їх застосовність у глобальному контексті. Через низьку кількість респондентів результати слугують для створення узагальненого образу про вивчену проблему в практиці. Висновки доповнили літературні джерела наданням емпіричної підтримки. Дослідження мало суб’єктивний характер, на основі суб’єктивного сприйняття сестер, не використано валідаційний інструмент вимірювання.

Автори:

doc. PhDr. Viera Hulková, PhD., MPH Факультет охорони здоров’я, Тренчіанська університет Алекса Дубчека в Тренчіні ORCID 0000-0003-2631-1803

RNDr. Vladimír Meluš, PhD., MPH Факультет охорони здоров’я, Тренчіанська університет Алекса Дубчека в Тренчіні ORCID 0000-0003-4788-8257

Список бібліографічних посилань

BAE, S.H. Noneconomic and economic impacts of nurse turnover in hospitals: A systematic review. International Nursing Review. 2022; 69(3): 392-404. doi.org/10.1111/inr.12769

BOLTON, CH. The Effect of Organizational Culture on the Retention of Millennial Employees. Florida : Nova Southeast University. 2018. 89p.

GAMBLE, M. The cost of nurse turnover in 23 numbers. Becker's Healthcare. 2022. [online]. https://www.beckershospitalreview.com/finance/the-cost-of-nurse-turnover-in-23-numbers.html

HAROKOVÁ, S., GURKOVÁ, E. Faktory pracovnej spokojnosti českých sestier. Kontakt. 2012; 14(4):401-409.

CHOI, P.P., LEE W.M., WONG S.S. TIU M.H. Competencies of Nurse Managers as Predictors of Staff Nurses' Job Satisfaction and Turnover Intention. Int J Environ Res Public Health. 2022;19(18):11461. doi:10.3390/ijerph191811461.

JONIAKOVÁ, Z., GÁLIK, R., BLŠŤÁKOVÁ, J., TARIŠKOVÁ, N. Riadenie ľudských zdrojov. Prvé vydanie. Bratislava : Wolters Kluwer. 2016. s. 438-455.ISBN 978-80-8168-532-3.

KILÍKOVÁ, M. Teória manažmentu v ošetrovateľstve. Druhé vydanie. Rožňava : Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n.o., Bratislava, detašované pracovisko Rožňava. 2018. s.76-80.ISBN 978-80-8132-177-1.

LINDQUIST M. The Cost of Nurse Turnover by the Numbers. Healthcare Content Strategist. 2023. [online]. https://www.oracle.com/human-capital-management/cost-of-nurse-turnover/

LOCKHART, L. Strategies to reduce nursing turnover. Nursing Made Incredibly Easy! 2020; 18(2):56. DOI:10.1097/01.NME.0000653196.16629.2e

New Jersey State Nurses Association. The Cost of Nurse Turnover. 2022. [online]. https://njsna.org/the-cost-of-nurse-turnover/

PEDROSA, J., SOUSA, L., VLAENTIM, O., ANTUNES, V. Organizational culture and nurse’s turnover: A systematic literature review. International Journal of Healthcare Management. 2020; 14(4): 1542-1550. https://doi.org/10.1080/20479700.2020.1801160

PLEVOVÁ, I. et al. Management v ošetřovatelství. 1. vydanie. Praha : Grada Publishing a.s., 2012. s. 189-199.ISBN 978-80-247-8242-3.

SAN P., HYUN K.T. Do types of organizational culture matter in nurse job satisfaction and turnover intention?" Leadership in Health Services. 2009; 22 (1):20-38. https://doi.org/10.1108/17511870910928001

SMEREK, L. Audit organizačnej kultúry. [online]. 2017. https://www.researchgate.net/publication/317749333

ŠKRLA, P., ŠKRLOVÁ, M. Kreativní ošetřovatelský management. Prvé vydanie. Praha : Advent-Orion s.r.o. 477s.ISBN 80-7172-841-1.

TOMČÍKOVÁ, M., ŽIVČÁK, P. Флуктуація vs. відсутність. [онлайн]. Прешов : Прешовський університет у Прешові, Факультет менеджменту. https://docplayer.net/43878167-Fluktuacia-vs-absencia.html

VAVERČÁKOVÁ, M., HROMKOVÁ, M. Управління людськими ресурсами. Трнава : Факультет охорони здоров'я та соціальної роботи Трнавського університету у Трнаві. 2018. с. 67-73. ISBN 978-80-568-0135-2.

VARGOVÁ, M. 2014. Флуктуація - ворог роботодавців та працівників. [онлайн]. https://www.mup.sk/33/fluktuacia-nepriatel-zamestnavatelov-aj-zamestnancov-uniqueidmRRWSbk196Fv3xOw8VyVmJuNRf_lJkiQtI4hmvQ3fJ64fu7Zij26Wg/