ÚVOD
Demografické změny se výrazně projevily i v profesi sester. Pracovní sílu v ošetřovatelství tvoří v současnosti čtyři generace sester: Baby boomers (1946–1964), generace X (1965–1980), mileniálové nebo generace Y (1981–1995) a generace Z (1996–2009) (Hendricks, Cope, 2013; Yi et al., 2022). Při seznámení s literárními zdroji jsme zjistili, že autoři studií se neshodují v klasifikaci generačních kohort, ale rozdíly v jednotlivých letech jsou minimální. Stejně tak i Koníčková (2023) potvrzuje, že experti se neshodují v jednotlivých letech, ale bez ohledu na odchylky v datování generací je zřejmé, že generace Z je zcela jiná než její rodiče. Generaci definují Hendricks a Cope (2013) jako „identifikovatelnou skupinu, která sdílí roky narození a významné životní události v kritických vývojových fázích“. Nazývají ji „generační kohorty“.
Ostatních tři desetiletí měly v ošetřovatelství nejvyšší zastoupení sestry z generace Baby boomers, které jsou již důchodkyně nebo plánují odchod do důchodu. Sestry generace Y, také označované jako mileniálové, tvoří v současnosti 30–50 % pracovní síly (Sherman et al., 2015). Nová generace sester Z přináší do ošetřovatelské praxe nová očekávání a ideály o životě a práci (Hampton, Welsh, 2019).
Nahrazování sester na řídicích pozicích bude náročný proces, proto je pro budoucnost managementu v ošetřovatelství nutné znát faktory, které by sestry generace Z vedly k tomu, aby přijaly vedoucí role.
Efektivní plánování nástupnictví je implementovaný, zdokumentovaný program založený na procesním kontinuu, který začíná náborem, vzděláváním, školeními, postupně se kandidáti na vedoucí pozici vystavují náročnějším zkušenostem a odpovědnostem, příležitostem rozvíjet a zdokonalovat lídrovské schopnosti, mentoringem a koučinkem a akceptováním neúspěchu, jehož výsledkem je učení. Abychom mohli označit plánování nástupnictví za efektivní, musí vést k zachování organizační kultury, kontinuity a vize, podporuje organizaci v pokračujícím plnění jejího poslání. Efektivní plánování nástupnictví zahrnuje akce, aktivity a zásahy, jejichž cílem je zajistit, aby schopní, motivovaní a talentovaní jedinci byli připraveni převzít vedoucí úkoly, pro které byli vybráni (Griffith, 2012).
V tabulce č. 1 přinášíme zpracovaný přehled zjištění o generaci Z jako výsledek literárního přehledu, který jsme rozdělili do čtyř oblastí.
Tabulka 1 Základní charakteristiky generace Z
| Vlastnosti | Práce | Život, životní styl | Komunikace |
|---|---|---|---|
| -chtějí pomáhat lidem, -jsou posedlí selfie, narcističtí, sobečtí, -jsou více extrovertní, neurotičtí, psychicky labilní, -zaměřují se na úspěch a sociální propojení, -důraz na vztahy a osobní rozvoj, -klesá schopnost udržet pozornost, změněný přístup k učení, potíže ve školách, -technologicky nejbystřejší, -nemají předsudky vůči rasám, etnikům, kulturám, -mají zájem o dění kolem sebe, kriticky hodnotí situaci ve společnosti, -mají přehnané sebevědomí až jsou arogantní, -nedokáží se dlouho soustředit na jednu věc, -všechno si zjednodušují -jsou nedočkaví, chtějí všechno okamžitě, -chybí jim pokora, -jejich názory ovlivňují youtuberi a influenceři, -nemají respekt k autoritám, -nemají rádi direktivní způsob. | -požadují neformální, podnětné, netradiční pracovní prostředí s flexibilním pracovní dobou, -chtějí mít zajímavou práci, jistotu zaměstnání, benefity, -větší důraz kladou na osobní bezpečnost a prostředí v práci, -větší důraz na podporu manažerky a úkoly podporující společenskou aktivitu, -důraz na finanční odměny a volný čas, -upřednostňují stabilní kariéru, -jsou více loajální než Y, -upřednostňují práci s okamžitou zpětnou vazbou, potřebují mentora, kouče, -jsou týmoví hráči, rádi pracují ve skupinách, -multitasking – jsou schopné dělat více věcí současně, -nezůstávají dlouho u jednoho zaměstnání, budou cestovat za prací a žít tam, kde najdou uplatnění, -nebudou workoholici, chtějí mít vše, ale bez velké námahy a okamžitě, -profesionální image – neformální styl oblékání, piercing, tetování, vícebarevné vlasy, problém s úpravou jako sestra, -preferují zábavu i při práci – mobil, chatování. | J-životní styl charakterizovaný pohodlností, rychlostí života, sociálním sdílením, -silná touha po dosud neviděném, novém, a zároveň transparentnosti, protože jedinci generace Z netolerují chyby a neupřímnost, -„digitální lidé“ -neustále potřebují usměrňování, nejsou vychovávánii, aby přišli na to sami, vyžadují pomoc od rodiče, učitele, -jsou environmentálně uvědomělí, -jsou online spotřebitelé, -hranice pro ně nejsou problém, -neuspokojují se s průměrem, -jednoduchý pohled na svět, -vysokoškolské studium je neláká, ale více než 70 % z nich chce podnikat, -mají méně předsudků např. vůči odlišné sexuální orientaci, -tradice jim mnoho neříkají, -mají negativní postoj k půjčkám, využívají internetové bankovnictví, -budou mít zaměstnání, která v dnešním světě ještě neexistují. | -žijí s internetem, -preferují online komunikaci, jsou technicky zruční v používání nových médií, -neoddělují virtuální svět od skutečného, -umějí vyhledávat informace, ale ne v knihovnách; klasické knihy nečtou, slovo kniha je pro ně cizí slovo, ano – e-čtečka, -nevědí, co je diskrétnost – své soukromí zveřejňují na blozích, včetně sexuálních zážitků, otevřeně se vyjadřují na diskusních fórech – jsou netaktní, -jejich otevřeností ovlivňují i komunikaci na pracovištích – neakceptování „tajných“ informací, -mají problém s osobními setkáními tváří v tvář, -dělá jim problém gramatika, protože jsou zvyklí používat zkratky, zejména anglické, emoji, softwary na opravu chyb v mobilech a počítačích, -jsou zvyklí na technologie a měnící se zábavu i během učení, vzdělávání. |
Zdroj: zpracováno podle zahraničních literárních zdrojů (Benítez-Márquez et al., 2021; Stiglbauer et al. 2022; Hampton, Welsh, 2019)
Generace Z (také známá jako iGen, net Generation, iGeneration, Gen Next, Gen Wii, Post Gen, Multi-Gen, Homeland Generation a Plurals) je první generací, která nikdy nepoznala dobu bez internetu, protože přibližně ve stejném časovém intervalu, jako se jedinci této kohorty narodili, se internet stal veřejně dostupnějším. Proto je mezi nimi mnoho individualistů, nemají rozvinuté sociální a vztahové dovednosti, které mohou vést k úzkosti, nejistotě a depresi (Chicca, Shellenbarger, 2019). Tato generační kohorta byla konfrontována s globální finanční krizí, světovým terorismem, politickou nestabilitou a klimatickou krizí. Generace Z žije v globalizovaném světě se stejnou měnou v rámci EU a volnou mobilitou v členských státech. Všechny tyto faktory ovlivnily osobnost jednotlivců generace Z. Vstup sester generace Z na trh práce byl náročný, protože byl ovlivněn pandemií. Kohorta Z má vysoká očekávání od své práce, využije dovednosti v oblasti špičkových technologií (Benítez-Márquez et al., 2021). Generace Z jsou realisté, pragmatičtí, závislí na technologiích a internetu; většina z nich je online devět i více hodin denně. Pro začínající sestry byl největším zdrojem úzkosti přechod ze školy do klinické praxe. Protože většinu času tráví vyučováním v online prostoru, je pro ně potřeba rozvíjet komunikační, sociální a vztahové dovednosti (Hilton, 2023).
CÍL
Zjistit zájem, názory a postoje sester generace Z o nástupnictví v managementu ošetřovatelství.
VÝBĚR A METODIKA
Na sběr údajů jsme použili triangulaci metod: metodu focus group, strukturované rozhovory a obsahovou analýzu check-listů. Průzkum jsme realizovali v únoru a březnu 2023 ve třech ohniskových skupinách na vzorku čtyřiceti sester a současně studentek FZ TnUAD, magisterského studijního programu Ošetřovatelství. První focus skupinu tvořilo 16 sester pracujících ve zdravotnických zařízeních Žilinského kraje. Druhá focus skupina byla složena ze 15 sester pracujících ve zdravotnických zařízeních v Trenčianském kraji. Ve třetí focus skupině bylo zařazeno 9 sester pracujících ve zdravotnických zařízeních v Bratislavě, Nitre a Trnavě. Na studii se mohly účastnit pouze sestry narozené v letech 1996–2009, tedy ty, které jsou podle literárních zdrojů označovány jako generace Z. Druhým kritériem cíleného výběru bylo prohlášení, že nezastávají manažerskou funkci. Průměrný věk sester byl 24 let s průměrnou délkou praxe 2,3 roku. Všechny sestry měly ukončené vysokoškolské vzdělání I. stupně. Sestry před rozdělením do focusových skupin vyplnily check-list, který se skládal z deseti položek a tří demografických údajů. Čtyři položky byly založené na pětibodové škále Likertova typu (1-ne souhlasím; 2-spíše nesouhlasím; 3-neutrální postoj; 4-spíše souhlasím; 5-souhlasím). Zbylé položky byly otevřené a součástí rozhovorů v rámci focusových skupin.
Metoda Focus Groups odhaluje postoje, zkušenosti a názory účastníků a sleduje i vzájemné reakce účastníků. Metoda je založená na skupinové diskusi moderované facilitátorkou (autorkou příspěvku), která využívá skupinovou interakci, aby získala k tématu údaje a pohledy účastníků. Sestry byly rozděleny do tří skupin podle místa pracovního působení a barevně kódované; první focus skupina byla červená, druhá skupina zelená a třetí modrá. V každé skupině byla vybrána zapisovatelka. Doporučená doba trvání focus groups 2–3 hodiny byla dodržena. Účastníci focusových skupin velmi pozitivně hodnotili tento proces, focus metodu a svou participaci ve studii jako přínosnou.
Aplikací metody Focus Groups v ošetřovatelství se vytvářejí aplikační poznatky.
Následovalo kódování odpovědí, údajů z fokusových skupin; analýza a interpretace dat z focus skupin. Stanovili jsme analytické kategorie: 1. stimuly pro přijetí manažerské pozice, 2. faktory k odmítnutí manažerské pozice, 3. činnosti sestry manažerky podle významnosti, 4. přínos manažerské pozice a 5. oblasti podpory po přijetí manažerské pozice. Získané údaje prezentujeme v přehledových tabulkách. V případě kardinálních dat uvádíme základní statistiku ve formě počtu respondentů, aritmetického průměru, směrodatné odchylky, mediánu, minimální a maximální hodnoty, rozptylu.
VÝSLEDKY A DISKUSE
Focusové skupiny byly vedeny s cílem získat přehled o faktorech, které by vedly sestry generace Z k přijetí nebo odmítnutí manažerské pozice. Klíčovými oblastmi studie byly zjištění týkající se motivačních faktorů k přijetí řídící pozice. V rámci první analytické kategorie uvádíme v tab.2 motivační faktory pro přijetí řídící pozice. Rozhodujícími stimulujícími faktory pro sestry generace Z byl vyšší plat (x̄ =4,775 z 5; sd = 0,523), kariérní růst (x̄ =4,725 z 5; sd = 0,446), získání manažerských zkušeností (x̄ =4,6 z 5; sd = 0,489), možnost změnit řízení ošetřovatelství v praxi (x̄ =4,425 z 5; sd = 0,627) a smysluplná práce (x̄ =4,075 z 5; sd = 0,685). V kontrolní otázce během strukturovaných rozhovorů jsme se sester ptali, co by ovlivnilo jejich rozhodnutí přijmout nabízenou pozici manažerky v den konání focusových setkání. Motivačními stimuly pro přijetí řídící pozice byla mzda (n=30), pracovní čas (n=15) a kariérní růst (n=13). Z hlediska srovnání mezi jednotlivými focus group jsme nepozorovali výraznější rozdíly v stimulech.
Sestry generace Z očekávají flexibilní pracovní čas, benefity, příjemné pracovní prostředí s využitím moderních technologií (Sherman, Cohn, 2022).
Tabulka 2 Motivační faktory/stimuly pro přijetí manažerské pozice
| Motivační faktory | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Možnost změnit řízení ošetřovatelství v praxi | 40 | 4.425 | 0.627 | 4.5 | 3 | 5 | 5 | 0.394375 |
| Kariérní růst | 40 | 4.725 | 0.446 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.199375 |
| Vyšší plat | 40 | 4.775 | 0.523 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.274375 |
| Získat manažerské zkušenosti | 40 | 4.6 | 0.489 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.24 |
| Postavení | 40 | 3.875 | 0.899 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.809375 |
| Smysluplná práce | 40 | 4.075 | 0.685 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.469375 |
| Být mentorem | 40 | 3.975 | 0.724 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.524375 |
| Pracovní čas | 40 | 3.85 | 0.988 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.9775 |
| Zodpovědnost | 40 | 3.7 | 0.927 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.86 |
Legenda: n – počet respondentů, x̄ – aritmetický průměr, sd – směrodatná odchylka, xm – medián, min. – minimální hodnota, max. – maximální hodnota, mod(x) – modus, s2 – rozptyl.
Další otázkou jsme zjišťovali, v jaké oblasti pracovní náplně manažerky by uvítaly pomoc a podporu od zkušenější manažerky v počátcích jejich manažerského působení. Dominantní oblastí byl management financí a plánování rozpočtu (n=20), účastnice uváděly, že mají obavy vyplývající z hmotné zodpovědnosti. Administrativní činnost (n=17) považují sestry také za velmi náročnou, což klademe do souvislosti s charakteristikami generace Z, s problémy se psaním textů. Sestry uváděly administrativní podporu jako potřebu pomoci a podpory od zkušenější manažerky se silnými administrativními dovednostmi.
Manažerská komunikace (n=11) jako třetí preferovaná oblast pomoci a podpory souvisí se strachem generace Z hovořit tváří v tvář; jsou zvyklé komunikovat pouze prostřednictvím sociálních sítí. Time management a motivace podřízených byly také frekventovanými oblastmi pomoci. Odpovědi sester generace Z korešpondovaly se zjištěními týkajícími se odmítnutí přijetí řídicí funkce.
Výsledky zpracovaných údajů z druhé analytické kategorie – faktorů odmítnutí manažerské pozice, uvádíme v tab. č. 3. K nejčastějším důvodům odmítnutí vedoucí pozice účastníci zařadili převzetí vysoké zodpovědnosti (x̄ =3,775 z 5; sd = 1.036), která je spojena s řídicí pozicí, strach ze selhání (x̄ =3,75 z 5; sd = 1.089), z neschopnosti zvládnout manažerskou pozici, velké obavy z neschopnosti řízení financí a plánování rozpočtu (x̄ =3,675 z 5; sd = 1.081), které sestry spojovaly s nízkou finanční gramotností. Za významné faktory odmítnutí sestry považovaly také stres, ztrátu klinických dovedností, administrativní činnosti, nerovnováhu mezi pracovním a soukromým životem a nejistotu zaměstnání. Ke stejným zjištěním jsme dospěli i během rozhovorů. Nejčastějšími důvody pro odmítnutí manažerské pozice, které účastnice focusových skupin uváděly, byl nedostatek manažerských znalostí a zkušeností (n=14), vysoká zodpovědnost (n=14) a strach. Celkově by odmítlo 25 účastníků manažerskou pozici.
Tabulka 3 Faktory odmítnutí manažerské pozice
| Faktory | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Strach ze selhání | 40 | 3.75 | 1.089 | 4 | 1 | 5 | 4 | 1.1875 |
| Vysoká zodpovědnost | 40 | 3.775 | 1.036 | 4 | 2 | 5 | 4 | 1.074375 |
| Stres | 40 | 3.675 | 1.058 | 4 | 1 | 5 | 3 | 1.119375 |
| Nerovnováha mezi pracovním a soukromým životem | 40 | 3.15 | 1.152 | 3 | 1 | 5 | 3 | 1.3275 |
| Nejistota zaměstnání | 40 | 2.45 | 0.998 | 3 | 1 | 4 | 3 | 0.9975 |
| Ztráta klinických dovedností | 40 | 3.525 | 0.974 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.949375 |
| Administrativní náročnost | 40 | 3.525 | 0.974 | 3 | 2 | 5 | 3 | 0.849375 |
| Řízení financí, rozpočet | 40 | 3.675 | 1.081 | 4 | 2 | 5 | 4 | 1.169375 |
Legenda: n – počet respondentů, x̄ – aritmetický průměr, sd – směrodatná odchylka, xm – medián, min. – minimální hodnota, max. – maximální hodnota, mod(x) – modus, s2 – rozptyl.
Lund, Thomas (2012) uvádějí, že v průběhu následujících let zaznamenají pozice vyššího managementu extrémní fluktuaci, která vytvoří obrovskou příležitost pro lídry nové generace. Personalisté ale už dnes upozorňují, že generace Y a Z mají nedostatečnou sebedůvěru zastávat vyšší manažerské pozice. Fenomén nástupnictví ve vedení v ošetřovatelství bude mít vliv na všechny generace a změní celkově zdravotnický sektor, protože generace Z vstoupila na pracovní trh. Více zahraničních studií poukázalo na skutečnost, že sestry nemají zájem zastávat vedoucí pozice. Autoři uskutečnili výzkum v Oregonském regionu na vzorku 1201 sester. 53 % respondentů by mělo zájem o řídicí post. K významným motivačním prediktorům patřily roky praxe, příprava na vedení, výše platu a odměny. Autoři doporučují současným manažerkám ke zlepšení postojů sester k řízení zvýšit jejich participaci a zapojení do každodenních manažerských činností, poskytnout jim vzdělávání a podporu (Al sabei et al., 2018). Zaměstnavatelé mohou podporovat sestry generace Z školeními a koučováním ve vedení, získávání dovedností v řešení problémů a rozhodování, týmové práce, komunikačních dovedností, poskytovat příležitost postupu v rámci organizace, rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, lepší nebo konkurenceschopnější odměňování a benefity, respekt, uznání a přístup k příležitostem pro vzdělávání a rozvoj (Stanley, 2010).
V poslední dekádě přibývá studií, které se zabývají generačními rozdíly v hodnotách práce, zejména se zaměřením na manažerské zájmy. Současnost ukazuje, že vstup generace Z, nazývané také post-mileniáli, na trh práce vytváří určité napětí. Tato mladá pracovní generace se chová více narcisticky, je mentálně labilnější, zaměřuje se na úspěch a sociální propojení. Sestry generace Z kladou velký důraz na dvě pracovní hodnoty: osobní rozvoj a vztahy. Není to překvapivé, protože jsou na začátku své kariéry. Také vysoký důraz generace Z na pracovní vztahy může představovat věkově podmíněnou preferenci intenzivní sociální výměny. Generace Z chce být motivována finančními odměnami, chce v práci rozmanitost stimulů, výzev a nových věcí. Zjištění a závěry mnoha studií akcentují potřebu nového stylu vedení (Stiglbauer et al., 2022). Generační teorie naznačuje, že pracovní hodnoty se mění s nástupem generace Z, která byla dosud relativně málo zkoumaná (Maloni et al., 2019). Hampton, Welsh (2019) ve své průřezové studii zjistili, že nejdůležitějšími pracovními hodnotami sester generace Z bylo pomáhat lidem a mít práci, která je zajímavá a poutavá a zároveň nabízí jistotu zaměstnání a dobré benefity. Yi et al. (2022) definují pracovní hodnoty jako „hodnoty, které jednotlivci považují za důležité pro svou práci (např. plat, pracovní podmínky, autonomie). Když jsou pracovní hodnoty jednotlivců uspokojeny, vykazují vyšší míru spokojenosti s prací a je méně pravděpodobné, že opustí své zaměstnání. Pracovní hodnoty slouží jako kritéria pro hodnocení pracovních míst a pracovního prostředí, které řídí rozhodnutí zaměstnanců související s prací a motivují jejich činy, ať už jde o ucházení se o práci nebo ji ukončit, případně přijmout jednu práci před druhou.“ Americká studie na vzorku 525 studentek ošetřovatelství generace Z dospěla k závěru, že nejdůležitějšími pracovními hodnotami bylo pomáhat lidem, mít zajímavou a poutavou práci, mít jistotu stabilního zaměstnání a benefity (Yi et al.,2022).
Zajímalo nás hodnocení, vnímání činností, úkolů manažerek ošetřovatelství sestrami generace Z podle významnosti. Sestry měly seřadit odpovědi od 1 do 8, přičemž 1 byla nejdůležitější úloha a 8 nejméně významná/důležitá úloha. Sestry generace Z považují za nejvýznamnější úlohu sestry manažerky samotné řízení oddělení ošetřovatelství a nejméně důležitou supervizi (Tabulka 4).
Tabulka 4 Hodnocení činností manažerky ošetřovatelství podle významnosti
| Pořadí | Úlohy manažerky | x̄ |
|---|---|---|
| 1. | Řízení úseku, oddělení | 1.875 |
| 2. | Komunikace | 3.875 |
| 3. | Řízení administrativních záležitostí | 4.225 |
| 4. | Motivace zaměstnanců | 4.5 |
| 5. | Sestavování rozpočtu | 4.65 |
| 6. | Vzdělávání zaměstnanců | 4.925 |
| 7. | Kontrola | 5.45 |
| 8. | Supervize | 6.5 |
Legenda: x̄ – aritmetický průměr
Manažerka na každé úrovni řízení v ošetřovatelství by měla plánovat své nástupnictví, zapojovat vybranou skupinu sester do manažerských činností, protože pokud mají sestry omezenou možnost sledovat své nadřízené v každodenních činnostech, nebudou rozumět klíčovým úkolům a povinnostem, například jako je finanční management. Generační rozdíly představují výzvy pro současné manažerky. Řízení sester, které myslí a chovají se odlišným způsobem kvůli rozdílným základním osobním a generačním hodnotám, zejména komunikace, angažovanosti a odměňování, vyžaduje od manažerek pochopení vztahu mezi odlišnými osobními charakteristikami a přístupy k práci, které jsou vlastní každé generaci, pochopení, jak životní zkušenosti ovlivňují základní osobní hodnoty a utvářely pracovní etiku, která ovlivňuje profesionální pracovní chování.
Složení ošetřovatelské pracovní síly obsahuje mix generačních kohort. Tento mix vyžaduje odlišný přístup ke komunikaci, k angažovanosti různými způsoby, k oceňování různými prostředky a proto má sklon ke konfliktům v pracovních vztazích (Hendricks, Cope, 2013). Generace Z se stala předmětem výzkumů výrazněji od roku 2018. Existuje potřeba dalších studií v různých aspektech týkajících se sester generace Z na trhu práce. Tato generace je motivována hledáním své vysněné práce a příležitostí ke zvětšení svých dovedností, bude měnit zaměstnání častěji než ostatní generace před nimi a pokud nebudou s něčím spokojené, jsou připraveny okamžitě opustit pracoviště a hledat jiné uplatnění na trhu práce. Motivačními faktory pro tuto kohortu jsou možnosti postupu, zvýšení platu, smysluplná práce a pracovní tým (Benítez-Márquez et al., 2021).
Naším záměrem bylo také zjistit, v čem by spočíval přínos účastníků studie po přijetí manažerské pozice v samotném řízení ošetřovatelství (tab.č.5). Sestry uváděly, že by chtěly podporovat své podřízené (x̄ =4,8 z 5; sd = 0,509), chtěly by iniciovat změny v ošetřovatelství (x̄ =4,75 z 5; sd = 0,433), chtěly by být vzorem pro své podřízené (x̄ =4,675 z 5; sd = 0,565), podporovat spolupráci v týmu.
Tabulka 5 Přínos manažerské pozice
| Faktory | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Vzor pro podřízené | 40 | 4.675 | 0.565 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.319375 |
| Charisma | 40 | 4.2 | 0.781 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.61 |
| Iniciátor změny | 40 | 4.75 | 0.433 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.1875 |
| Podpora zaměstnanců | 40 | 4.8 | 0.509 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.26 |
| Vize | 40 | 4.525 | 0.631 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.399375 |
| Finanční gramotnost | 40 | 4.475 | 0.631 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.399375 |
| Podpora spolupráce | 40 | 4.55 | 0.630 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.3975 |
Legenda: n – počet respondentů, x̄ – aritmetický průměr, sd – směrodatná odchylka, xm – medián, min. – minimální hodnota, max. – maximální hodnota, mod(x) – modus, s2 – rozptyl.
Sestry generace Z potřebují od současných manažerek mentoring a zpětnou vazbu. Z analýzy údajů ze tří fokusových skupin doporučujeme manažerkám ošetřovatelství vypracovat a implementovat programy nástupnictví, připravovat sestry, u nichž se projeví potenciál pro management, na plnění úkolů, které jsou požadovány na řídicí pozici.
Sherman, Cohn (2022) uvádějí, že v posledních letech se změnil i nábor nových sester. Většina nových zaměstnanců je v kohortách millennial nebo generace Z. Tento trend bude pokračovat, protože Baby boomers opustí tuto profesi během následujících 5 let. Sestry generace Z mají jiná očekávání od zaměstnavatelů než předchozí generace a náborové strategie používané v minulosti nemusí být nyní účinné. Většina uchazečů má nedostatečné nebo žádné pracovní zkušenosti v ošetřovatelské praxi a nový absolvent, který přijme pracovní pozici, pravděpodobně v práci nevydrží déle než 2 roky. Mladé sestry nepovažují povolání sestry za své celoživotní zaměstnání a od manažerů očekávají, že je budou koučovat, aby dosáhly svých profesionálních cílů. Mnozí autoři doporučují pro efektivní nábor využívat sociální média.
ZÁVĚR
Budoucnost řízení ošetřovatelství očekává výraznou transformaci. Plánování poskytování ošetřovatelské péče bude vyžadovat z futuristického hlediska nové a silné vedení sester. Generace sester Z má ze své práce specifická očekávání a pokud se nesplní, odejdou z profese. Zjištění z této studie poskytují cenné poznatky o názorech a postojích této generace sester a mohou významně pomoci současným manažerkám ošetřovatelství vytvořit vhodné strategie jejich udržení v praxi a plánování nástupnictví. Programy nástupnictví by měly být zaměřeny na identifikaci a přípravu kandidátů na nástupnictví, manažerské kompetence a procesy implementace programu plánování nástupnictví. Zároveň je třeba zvážit důsledky nástupnictví a ne/připravenosti sester generace Z na budoucnost řízení ošetřovatelství i dopady na zdravotnická zařízení.
Manažerky ošetřovatelství musí plánovat nástupnictví na všech úrovních řízení. Současný a předpokládaný globální nedostatek sester, ekonomické, politické a sociální faktory ovlivňující poskytování ošetřovatelské péče činí z efektivního plánování nástupnictví absolutní nutnost pro profesi sestry (Griffith, 2012).
Limity výzkumu
Interpretace výsledků studie, reprezentativnost zjištění a jejich použitelnost v globálním kontextu je limitována velikostí vzorku sester generace Z na začátku jejich kariéry. I přes to jsou zjištění cenná pro vytvoření souhrnného obrazu o problematice generace sester Z v manažerské praxi.
doc. PhDr. Viera Hulková, PhD., MPH Fakulta zdravotnictví, Trenčianská univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíně
Příspěvek vznikl díky projektu VEGA: Ekonomické aspekty emigrace absolventů vysokých škol ve zdravotnických oborech v kontextu udržitelnosti personálního zabezpečení zdravotnických zařízení v SR. Evidenční číslo projektu: VEGA č. 1/0691/22
SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZŮ
AL SABEI, SD., ROSS,AM., LEE, CHS. Factors influencing nurses’ willingness to lead. Journal of Nursing Management. 2018; doi.org/10.1111/jonm.12698
BENÍTEZ-MÁRQUEZ, MD, SÁNCHEZ-TEBA, EM, BERUDEZ-GONZÁLEZ, G., NUNEZ-RYDMAN, ES. Generation Z Within the Workforce and in the Workplace: A Bibliometric Analysis. Front Psychol. 2022;12:736820. doi: 10.3389/fpsyg.2021.736820.
CHICCA, J., SHELLENBARGER, T. A new generation of nurses is here. Strategies for working with Generation Z. American Nurse Today. 2019. 14(2): 48-50
GRIFFITH MB. Effective succession planning in nursing: a review of the literature. Journal of Nursing Management. 2012; 20 ( 7 ): 900 – 911. doi: 10.1111/j.1365-2834.2012.01418.x
HAMPTON, D., WELSH, D. Work Values of Generation Z Nurses. JONA: The Journal of Nursing Administration.2019; 49(10):480-486. doi: 10.1097/NNA.0000000000000791
HENDRICKS, JM, COPE, VC. Generational diversity: what nurse managers need to know. Journal of Advanced Nursing. 2013; 69 (3): 717-725.doi:10.1111/j.1365–2648.2012.06079.x
HILTON, L. Generation Z Nurses Brings perspektive healthcare. 2023. [online]. [Citované: 20.07.2023]. Dostupné na: Nurse.com.
KONÍČKOVÁ, J. Aká je generácia Z? 2023. [online]. [Citované: 20.07.2023]. Dostupné na: www. eduworld.sk
LUND, BL., THOMAS, RE. Advice for Tomorrow's Leaders: Millennial Leadership during the Leadership Succession Crisis. Leadership & Organizational Management Journal. 2012. [online]. [Citované: 20.07.2023]. Dostupné na: www.ebsco.com
MALONI, M., HIATT, MS., CAMPBELL S. Understanding the work values of Gen Z business students. Int J Manag Educ. 2019; 17(3):100320.
SHERMAN, RO, SAIFMAN, H., SCHWARTZ RC., SCHWARTZ CHL. Factors that lead Generation Y nurses to consider or reject nurse leader roles. NursingPlus Open. 2015; 1: 5-10. doi.org/10.1016/j.npls.2015.05.001
SHERMAN, RO., COHN, TM. Recruiting Millennial and Gen Z nurses. 2022. [online]. [Citované: 20.07.2023]. Dostupné na: www.myamericannurse.com
STANLEY, D. Multigenerational workforce issues and their implications for leadership in nursing. Journal of Nursing Management. 2010;18: 846-852.
STIGLBAUER, B., PENZ, B., BATINIC, B. Work values across generations: Development of the New Work Values Scale (NWVS) and examination of generational differences. Front.Psychol. 2022; 13. doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1028072
YI, S., CASEY, M., MICAH DJP. What are the work values of Generation Z nurses? Australian Nursing &Midwifery Journal. 2022. [online]. [Citované: 20.07.2023]. Dostupné na:www.anmj.org.au