ВСТУП
Демографічні зміни суттєво позначилися і на професії медсестри. Робочу силу в медсестринстві на сьогодні складають чотири покоління медсестер: бебі-бумери (1946-1964), покоління X (1965-1980), міленіали або покоління Y (1981-1995) та покоління Z (1996-2009) (Hendricks, Cope, 2013; Yi et al., 2022). Ознайомлюючись із літературними джерелами, ми виявили, що автори досліджень не мають єдиної думки щодо класифікації генераційних когорт, проте розбіжності в окремих роках є мінімальними. Так само і Koníčková (2023) підтверджує, що експерти не мають єдиної думки щодо окремих років, але незалежно від відхилень у датуванні поколінь, очевидно, що покоління Z є зовсім іншим, ніж його батьки. Покоління визначають Hendricks та Cope (2013) як «ідентифіковану групу, яка поділяє роки народження та важливі життєві події на критичних етапах розвитку». Вони називають їх «генераційними когортами».
Останні три десятиліття в медсестринстві найбільше представництво мали медсестри з покоління бебі-бумерів, які вже є пенсіонерами або планують вихід на пенсію. Медсестри покоління Y, або як їх ще називають, міленіали, на сьогодні складають 30-50 % робочої сили (Sherman et al., 2015). Нове покоління медсестер Z внесе в медсестринську практику нові очікування та ідеали щодо життя і роботи (Hampton, Welsh, 2019).
Заміна медсестер на керівних посадах буде складним процесом, тому для майбутнього менеджменту в медсестринстві необхідно знати фактори, які спонукали б медсестер покоління Z прийняти керівні ролі.
Ефективне планування спадкоємності — це впроваджена, задокументована програма, заснована на процесному континуумі, яка починається з набору, освіти, тренінгів, поступово кандидати на керівну посаду піддаються складнішим випробуванням та відповідальності, можливостям розвивати та вдосконалювати лідерські навички, менторству та коучингу, а також прийняттю невдач, результатом чого є навчання. Щоб ми могли назвати планування спадкоємності ефективним, воно повинно вести до збереження організаційної культури, наступності та візії, підтримувати організацію у продовженні виконання її місії. Ефективне планування спадкоємності включає дії, заходи та втручання, метою яких є забезпечення того, щоб здібні, мотивовані та талановиті особи були готові взяти на себе керівні ролі, для яких вони були обрані (Griffith, 2012).
У таблиці № 1 ми подаємо опрацьований огляд висновків про покоління Z як результат літературного огляду, які ми розділили на чотири сфери.
Таблиця 1 Основні характеристики покоління Z
| Якості | Робота | Життя, спосіб життя | Комунікація |
|---|---|---|---|
| - хочуть допомагати людям, - одержимі селфі, нарциси, егоїстичні, - більш екстравертні, невротичні, ментально лабільні, - орієнтовані на успіх та соціальні зв'язки, - акцент на стосунках та особистому розвитку, - знижується утримання уваги, змінений підхід до навчання, проблеми в школах, - технологічно найкмітливіші, - не мають упереджень щодо рас, етносів, культур, - цікавляться подіями навколо себе, критично оцінюють ситуацію в суспільстві, - мають перебільшену самовпевненість аж до зарозумілості, - не можуть довго зосереджуватися на одній речі, - все спрощують - нетерплячі, хочуть все негайно, - бракує смиренності, - на їхні думки впливають ютубери та інфлюенсери, - не мають поваги до авторитетів, - не люблять директивний спосіб. | - вимагають неформального, стимулюючого, нетрадиційного робочого середовища з гнучким робочим часом, - хочуть мати цікаву роботу, впевненість у зайнятості, бонуси - більший акцент роблять на особистій безпеці та середовищі на роботі, - більший акцент на підтримці менеджера та завданнях, що підтримують соціальну діяльність, - акцент на грошових винагородах та вільному часі - віддають перевагу стабільній кар'єрі, - більш лояльні, ніж Y, - віддають перевагу роботі з негайним зворотним зв'язком, потребують ментора, коуча, - командні гравці, люблять працювати в групах - мультизадачність – здатні робити багато речей одночасно, - не залишаться надовго на одній роботі, будуть подорожувати за роботою і жити там, де знайдуть застосування, - не будуть трудоголіками, хочуть мати забагато, але без великих зусиль і негайно, - професійний імідж – неформальний стиль одягу, пірсинг, татуювання, різнокольорове волосся, проблема з охайністю як медсестри, - віддають перевагу розвагам навіть під час роботи – мобільний телефон, чати. | - спосіб життя, що характеризується зручністю, швидкістю життя, соціальним обміном, - сильне бажання до того, чого раніше не бачили, нового, і водночас прозорого, оскільки індивіди покоління Z помилок та нещирості не толерують, - «цифрові люди» - постійно потребують спрямування, їх не виховують шукати шлях далі, вимагають допомоги від батьків, вчителя - екологічно свідомі, - онлайн-споживачі, - кордони для них не є проблемою, - не задовольняються середнім, - простий погляд на світ, - вища освіта їх не приваблює, але більше 70% з них хочуть займатися бізнесом, - мають менше упереджень, наприклад, щодо іншої сексуальної орієнтації, - традиції для них мало що значать, - мають негативне ставлення до позик, використовують інтернет-банкінг, - матимуть професії, яких у сьогоднішньому світі ще не існує. | - живуть з інтернетом, - віддають перевагу онлайн-комунікації, технічно вправні у використанні нових медіа, - не відокремлюють віртуальний світ від реального, - вміють шукати інформацію, але не в бібліотеках, класичні книги не читають, слово «книга» для них чуже слово, так – електронна книга, - не знають, що таке дискретність – своє приватне життя оприлюднюють у блогах, включаючи сексуальні досвіди, відкрито висловлюються на дискусійних форумах - нетактовні, - своєю відкритістю вплинуть і на комунікацію на робочих місцях – неприйняття «таємної» інформації, - мають проблеми з особистими зустрічами віч-на-віч, - мають проблеми з граматикою, бо звикли використовувати скорочення, особливо англійські, емодзі, програмне забезпечення для виправлення помилок у мобільних телефонах та комп'ютерах, - звикли до технологій та розваг, що змінюються, навіть під час навчання, освіти. |
Джерело: опрацьовано за закордонними літературними джерелами (Benítez-Márquez et al., 2021; Stiglbauer et al. 2022; Hampton, Welsh, 2019)
Покоління Z (також відоме як iGen, net Generation, iGeneration, Gen Next, Gen Wii, Post Gen, Multi-Gen, Homeland Generation та Plurals) є першим поколінням, яке ніколи не знало часу без інтернету, оскільки інтернет ставав загальнодоступним приблизно в той самий часовий інтервал, коли народилися індивіди цієї когорти. Тому серед них багато індивідуалістів, вони не мають розвинених соціальних та міжособистісних навичок, що може призводити до тривоги, невпевненості та депресії (Chicca, Shellenbarger, 2019). Ця генераційна когорта зіткнулася з глобальною фінансовою кризою, світовим тероризмом, політичною невизначеністю та кліматичною кризою. Покоління Z живе в глобалізованому світі з єдиною валютою в межах ЄС та вільною мобільністю в країнах-членах. Усі ці фактори вплинули на особистість індивідів покоління Z. Вихід медсестер покоління Z на ринок праці був складним, оскільки на нього вплинула пандемія. Когорта Z має високі очікування від своєї роботи, використовує навички у сфері передових технологій (Benítez-Márquez et al., 2021). Покоління Z — це реалісти, прагматики, залежні від технологій та інтернету, більшість із них перебувають онлайн дев'ять і більше годин на день. Для медсестер-початківців найбільшим джерелом тривоги був перехід зі школи до клінічної практики. Оскільки більшість часу вони проводили за навчанням в онлайн-просторі, їм необхідно розвивати комунікативні, соціальні та міжособистісні навички (Hilton, 2023).
МЕТА
Визначити інтерес, думки та ставлення медсестер покоління Z щодо спадкоємності в менеджменті медсестринства.
ВИБІРКА ТА МЕТОДИКА
Для збору даних ми використали тріангуляцію методів: метод фокус-груп, структуровані інтерв'ю та контент-аналіз чек-листів. Дослідження ми проводили у лютому та березні 2023 року у трьох фокус-групах на вибірці з сорока медсестер, які одночасно є студентками FZ TnUAD, магістерської навчальної програми «Медсестринство». Першу фокус-групу утворили 16 медсестер, які працюють у медичних закладах Жилінського краю. Друга фокус-група складалася з 15 медсестер, які працюють у медичних закладах Тренчинського краю. До третьої фокус-групи було включено 9 медсестер, які працюють у медичних закладах Братислави, Нітри та Трнави. У дослідженні могли взяти участь лише медсестри, народжені у 1996–2009 роках, тобто ті, які згідно з літературними джерелами позначаються як покоління Z. Другим критерієм цілеспрямованого відбору була заява про те, що вони не обіймають керівну посаду. Середній вік медсестер становив 24 роки із середнім стажем роботи 2,3 року. Усі медсестри мали закінчену вищу освіту I ступеня. Перед розподілом на фокус-групи медсестри заповнили чек-лист, який складався з десяти пунктів та трьох демографічних даних. Чотири пункти базувалися на 5-бальній шкалі типу Лайкерта (1 — не згодна; 2 — скоріше не згодна; 3 — нейтральне ставлення; 4 — скоріше згодна; 5 — згодна). Решта пунктів були відкритими та частиною розмов у межах фокус-груп.
Метод Focus Groups розкриває ставлення, досвід та думки учасників, а також відстежує взаємні реакції учасників. Метод базується на груповій дискусії, яку модерує фасилітатор (авторка публікації), використовуючи групову взаємодію для отримання даних та поглядів учасників на тему. Медсестри були розподілені на три групи за місцем роботи та закодовані кольорами: перша фокус-група — червона, друга група — зелена і третя — синя. У кожній групі було обрано секретаря. Рекомендована тривалість фокус-груп 2–3 години була дотримана. Учасники фокус-груп дуже позитивно оцінили цей процес, метод фокус-груп та свою участь у дослідженні як корисну.
Застосування методу Focus Groups у медсестринстві створює прикладні знання. Далі відбувалося кодування відповідей, даних із фокус-груп; аналіз та інтерпретація даних із фокус-груп. Ми встановили аналітичні категорії: 1. стимули для прийняття керівної посади, 2. фактори для відмови від керівної посади, 3. діяльність медсестри-менеджера за значущістю, 4. внесок керівної посади та 5. сфери підтримки після прийняття керівної посади. Отримані дані ми презентуємо в оглядових таблицях. У випадку кардинальних даних ми наводимо базову статистику у вигляді кількості респондентів, середнього арифметичного, стандартного відхилення, медіани, мінімального та максимального значення, дисперсії.
РЕЗУЛЬТАТИ ТА ДИСКУСІЯ
Фокус-групи проводилися з метою отримання огляду факторів, які спонукали б медсестер покоління Z до прийняття або відмови від керівної посади. Ключовими сферами дослідження були висновки щодо мотиваційних факторів для прийняття керівної посади. У межах першої аналітичної категорії ми наводимо в табл. 2 мотиваційні фактори для прийняття керівної посади. Вирішальними стимулами для медсестер покоління Z були б вища зарплата (x̄ = 4,775 з 5; sd = 0,523), кар'єрне зростання (x̄ = 4,725 з 5; sd = 0,446), отримання управлінського досвіду (x̄ = 4,6 з 5; sd = 0,489), можливість змінити управління медсестринством на практиці (x̄ = 4,425 з 5; sd = 0,627) та змістовна робота (x̄ = 4,075 з 5; sd = 0,685). У контрольному запитанні під час структурованих інтерв'ю ми запитували медсестер, що вплинуло б на їхнє рішення прийняти запропоновану посаду менеджера в день проведення фокус-зустрічей. Мотиваційними стимулами для прийняття керівної посади були зарплата (n=30), робочий час (n=15) та кар'єрне зростання (n=13). З погляду порівняння між окремими фокус-групами ми не спостерігали значних відмінностей у стимулах. Медсестри покоління Z очікують гнучкий робочий час, переваги, приємне робоче середовище з використанням сучасних технологій (Sherman, Cohn, 2022).
Таблиця 2 Мотиваційні фактори/стимули для прийняття керівної посади
| Мотиваційні фактори | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Можливість змінити управління медсестринством на практиці | 40 | 4.425 | 0.627 | 4.5 | 3 | 5 | 5 | 0.394375 |
| Кар'єрне зростання | 40 | 4.725 | 0.446 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.199375 |
| Вища зарплата | 40 | 4.775 | 0.523 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.274375 |
| Отримати управлінський досвід | 40 | 4.6 | 0.489 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.24 |
| Статус | 40 | 3.875 | 0.899 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.809375 |
| Змістовна робота | 40 | 4.075 | 0.685 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.469375 |
| Бути ментором | 40 | 3.975 | 0.724 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.524375 |
| Робочий час | 40 | 3.85 | 0.988 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.9775 |
| Відповідальність | 40 | 3.7 | 0.927 | 4 | 1 | 5 | 4 | 0.86 |
Легенда: n – кількість респондентів, x̄ – середнє арифметичне, sd – стандартне відхилення, xm – медіана, min. – мінімальне значення, max. – максимальне значення, mod(x) – мода, s2 – дисперсія.
Наступним питанням ми з’ясовували, у якій сфері з посадових обов’язків менеджерки вони вітали б допомогу та підтримку від досвідченої менеджерки на початку своєї управлінської діяльності. Домінуючою сферою був менеджмент фінансів та планування бюджету (n=20), учасниці зазначали, що мають побоювання, які випливають із матеріальної відповідальності. Адміністративну діяльність (n=17) медсестри також вважають дуже складною, що ми пов’язуємо з характеристиками покоління Z, із проблемами з написанням текстів. Медсестри зазначали адміністративну підтримку як потребу в допомозі та підтримці від досвідченої менеджерки з сильними адміністративними навичками.
Управлінська комунікація (n=11) як третя пріоритетна сфера допомоги та підтримки пов’язана зі страхом покоління Z розмовляти віч-на-віч, вони звикли спілкуватися лише через соціальні мережі. Тайм-менеджмент та мотивація підлеглих також були частими сферами допомоги. Відповіді медсестер покоління Z корелювали з висновками щодо відмови від прийняття керівної посади.
Результати опрацьованих даних з другої аналітичної категорії — фактори відмови від менеджерської посади — ми презентуємо в табл. № 3. До найчастіших причин відмови від керівної позиції учасники віднесли прийняття високої відповідальності (x̄ =3,775 з 5; sd = 1.036), яка пов’язана з керівною позицією, страх перед невдачею (x̄ =3,75 з 5; sd = 1.089), перед нездатністю впоратися з менеджерською посадою, великі побоювання щодо нездатності впоратися з менеджментом фінансів та плануванням бюджету (x̄ =3,675 з 5; sd = 1.081), які медсестри пов’язували з низькою фінансовою грамотністю. Значними факторами відмови медсестри вважали також стрес, втрату клінічних навичок, адміністративну діяльність, дисбаланс між робочим та особистим життям і нестабільність зайнятості. До таких самих висновків ми дійшли і під час інтерв’ю. Найчастішими причинами для відмови від менеджерської посади, які учасниці фокус-груп зазначали, були брак менеджерських знань та досвіду (n=14), висока відповідальність (n=14) і страх. Загалом відмовилися б від менеджерської посади 25 учасників.
Таблиця 3 Фактори відмови від менеджерської посади
| Фактори | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Страх перед невдачею | 40 | 3.75 | 1.089 | 4 | 1 | 5 | 4 | 1.1875 |
| Висока відповідальність | 40 | 3.775 | 1.036 | 4 | 2 | 5 | 4 | 1.074375 |
| Стрес | 40 | 3.675 | 1.058 | 4 | 1 | 5 | 3 | 1.119375 |
| Дисбаланс між робочим та особистим життям | 40 | 3.15 | 1.152 | 3 | 1 | 5 | 3 | 1.3275 |
| Нестабільність зайнятості | 40 | 2.45 | 0.998 | 3 | 1 | 4 | 3 | 0.9975 |
| Втрата клінічних навичок | 40 | 3.525 | 0.974 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.949375 |
| Адміністративна складність | 40 | 3.525 | 0.974 | 3 | 2 | 5 | 3 | 0.849375 |
| Менеджмент фінансів, бюджет | 40 | 3.675 | 1.081 | 4 | 2 | 5 | 4 | 1.169375 |
Легенда: n – кількість респондентів, x̄ – середнє арифметичне, sd – стандартне відхилення, xm – медіана, min. – мінімальне значення, max. – максимальне значення, mod(x) – мода, s2 – дисперсія.
Lund, Thomas (2012) зазначають, що протягом наступних років позиції вищого менеджменту зафіксують екстремальну плинність, яка створить величезну можливість для лідерів нового покоління. Проте спеціалісти з персоналу вже сьогодні попереджають, що покоління Y та Z мають недостатню впевненість у собі, щоб обіймати вищі менеджерські посади. Феномен наступництва у лідерстві в медсестринстві матиме вплив на всі покоління і змінить загалом сектор охорони здоров’я, оскільки покоління Z вийшло на ринок праці. Кілька закордонних досліджень вказали на той факт, що медсестри не мають зацікавленості обіймати керівні посади. Автори провели дослідження в Орегоні на вибірці 1201 медсестри. 53 % респондентів мали б інтерес до керівної посади. До значних мотивуючих предикторів належали роки практики, підготовка до керівництва, розмір зарплати та винагороди. Автори рекомендують сучасним менеджеркам для покращення ставлення медсестер до керівництва підвищувати їхню участь та залучення до щоденної менеджерської діяльності, надавати їм навчання та підтримку (Al sabei et al., 2018). Роботодавці можуть підтримувати медсестер покоління Z тренінгами та коучингом у лідерстві, здобутті навичок вирішення проблем та прийняття рішень, командної роботи, комунікаційних навичок, надавати можливість просуватися в межах організації, забезпечувати баланс між робочим та особистим життям, кращу або конкурентоспроможнішу винагороду та пільги, повагу, визнання та доступ до можливостей для навчання та розвитку (Stanley, 2010).
В останнє десятиліття зростає кількість досліджень, які займаються поколіннєвими відмінностями в цінностях праці, особливо з фокусом на менеджерські інтереси. Сучасність вказує, що вихід покоління Z, яке також називають постміленіалами, на ринок праці створює певну напругу. Це молоде робоче покоління поводиться більш нарцисично, вони ментально лабільніші, орієнтовані на успіх та соціальні зв’язки. Медсестри покоління Z надають великого значення двом робочим цінностям: особистому розвитку та стосункам. Це не дивно, оскільки вони на початку своєї кар’єри. Також високий акцент покоління Z на робочих стосунках може представляти зумовлену віком перевагу інтенсивного соціального обміну. Покоління Z хоче бути мотивованим грошовими винагородами, хоче в роботі різноманітності стимулів, викликів та нових речей. Висновки багатьох досліджень акцентують потребу в новому способі керівництва (Stiglbauer et al., 2022). Поколіннєва теорія свідчить, що робочі цінності змінюються разом із приходом покоління Z, яке досі було відносно недослідженим (Maloni et al., 2019). Hampton, Welsh (2019) у своєму крос-секційному дослідженні виявили, що найважливішими робочими цінностями медсестер покоління Z було допомагати людям і мати роботу, яка є цікавою та захопливою, і водночас пропонує стабільність зайнятості та хороші пільги. Yi et al. (2022) визначають робочі цінності як «цінності, які індивіди вважають важливими для своєї роботи (наприклад, зарплата, умови праці, автономія). Коли робочі цінності індивідів задоволені, вони демонструють вищий рівень задоволеності роботою, і менш імовірно, що вони залишать свою роботу. Робочі цінності служать критеріями для оцінки робочих місць та робочого середовища, які керують рішеннями працівників, пов’язаними з роботою, і мотивують їхні дії, чи подаватися на роботу, чи припинити її, або навіть прийняти одну роботу замість іншої». Американське дослідження на вибірці 525 студентів медсестринства покоління Z дійшло висновку, що найважливішими робочими цінностями було допомагати людям, мати цікаву та захопливу роботу, мати стабільність зайнятості та пільги (Yi et al., 2022).
Нас цікавило оцінювання, сприйняття діяльності, завдань менеджерів медсестринства медсестрами покоління Z за значущістю. Медсестри мали впорядкувати відповіді від 1 до 8, де 1 — найважливіше завдання, а 8 — найменш значуще/важливе завдання. Медсестри покоління Z вважають найзначущим завданням медсестри-менеджерки саме керівництво відділенням медсестринства, а найменш важливим — супервізію (Таблиця 4).
Таблиця 4 Оцінювання діяльності менеджерки медсестринства за значущістю
| Порядок | Завдання менеджерки | x̄ |
|---|---|---|
| 1. | Управління підрозділом, відділом | 1.875 | | 2. | Комунікація | 3.875 | | 3. | Управління адміністративними справами | 4.225 | | 4. | Мотивація працівників | 4.5 | | 5. | Складання бюджету | 4.65 | | 6. | Навчання працівників | 4.925 | | 7. | Контроль | 5.45 | | 8. | Супервізія | 6.5 |
Легенда: x̄ – арифметичне середнє
Менеджерка на кожному рівні управління в медсестринстві повинна планувати своє наступництво, залучати відібраних медсестер до управлінської діяльності, оскільки якщо медсестри мають обмежену можливість спостерігати за своїми керівниками у повсякденній діяльності, вони не розумітимуть ключових завдань та обов'язків, наприклад, таких як фінансовий менеджмент. Поколіннєві відмінності створюють виклики для сучасних менеджерок. Управління медсестрами, які мислять і поводяться інакше через різні базові особисті та поколіннєві цінності, особливо щодо комунікації, залученості та винагороди, вимагає від менеджерок розуміння зв'язку між різними особистими характеристиками та підходами до роботи, притаманними кожному поколінню, розуміння того, як життєвий досвід впливає на базові особисті цінності та сформував трудову етику, що впливає на професійну робочу поведінку.
Склад медсестринської робочої сили має в собі мікс поколіннєвих когорт. Цей мікс вимагає різного підходу до комунікації, до залученості різними способами, до оцінювання різними засобами, і тому має схильність до конфліктів у робочих стосунках (Hendricks, Cope, 2013). Покоління Z стало предметом досліджень більш помітно з 2018 року. Існує потреба в подальших дослідженнях у різних аспектах, що стосуються медсестер покоління Z на ринку праці. Це покоління мотивоване пошуком своєї роботи мрії та можливостей для розширення своїх навичок, воно буде змінювати роботу частіше, ніж інші покоління до них, і якщо вони будуть чимось незадоволені, вони готові негайно залишити робоче місце і шукати інше застосування на ринку праці. Мотиваційними факторами для цієї когорти є можливості просування, підвищення зарплати, змістовна робота та робоча команда (Benítez-Márquez et al., 2021).
Нашим наміром було також з'ясувати, у чому полягав би внесок учасників дослідження після прийняття управлінської посади в самому управлінні медсестринством (табл. № 5). Медсестри зазначали, що хотіли б підтримувати своїх підлеглих (x̄ =4,8 з 5; sd = 0,509), хотіли б ініціювати зміни в медсестринстві (x̄ =4,75 з 5; sd = 0,433), хотіли б бути взірцем для своїх підлеглих (x̄ =4,675 з 5; sd = 0,565), підтримувати співпрацю в команді.
Таблиця 5 Внесок управлінської посади
| Фактори | N | x̄ | Sd | xm | min. | max. | mod(x) | s2 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Взірець для підлеглих | 40 | 4.675 | 0.565 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.319375 |
| Харизма | 40 | 4.2 | 0.781 | 4 | 2 | 5 | 4 | 0.61 |
| Ініціатор зміни | 40 | 4.75 | 0.433 | 5 | 4 | 5 | 5 | 0.1875 |
| Підтримка для працівників | 40 | 4.8 | 0.509 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.26 |
| Візія | 40 | 4.525 | 0.631 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.399375 |
| Фінансова грамотність | 40 | 4.475 | 0.631 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.399375 |
| Підтримка співпраці | 40 | 4.55 | 0.630 | 5 | 3 | 5 | 5 | 0.3975 |
Легенда: n – кількість респондентів, x̄ – арифметичне середнє, sd – стандартне відхилення, xm – медіана, min. – мінімальне значення, max. – максимальне значення, mod(x) – мода, s2 – дисперсія.
Медсестри покоління Z потребують від сучасних менеджерок наставництва та зворотного зв'язку. З аналізу даних трьох фокус-груп ми рекомендуємо менеджеркам медсестринства розробити та впровадити програми наступництва, готувати медсестер, у яких проявляється потенціал для управління, до виконання завдань, які вимагаються на керівній посаді.
Sherman, Cohn (2022) зазначають, що в останні роки змінився і набір нових медсестер. Більшість нових працівників належать до когорт міленіалів або покоління Z. Цей тренд буде продовжуватися, оскільки Baby boomers залишать цю професію протягом наступних 5 років. Медсестри покоління Z мають інші очікування від роботодавців, ніж попередні покоління, і стратегії набору, що використовувалися в минулому, можуть бути зараз неефективними. Більшість кандидатів мають недостатній або нульовий досвід роботи в медсестринській практиці, і новий випускник, який приймає робочу посаду, ймовірно, не залишиться на роботі більше ніж на 2 роки. Молоді медсестри не вважають професію медсестри своєю роботою на все життя і очікують від менеджерів, що ті будуть їх коучити для досягнення їхніх професійних цілей. Багато авторів рекомендують для ефективного набору використовувати соціальні медіа.
ВИСНОВОК
Майбутнє управління медсестринством очікує значна трансформація. Планування надання медсестринської допомоги вимагатиме з футурологічної точки зору нового і сильного лідерства медсестер. Покоління медсестер Z має специфічні очікування від роботи, і якщо вони не будуть виконані, вони підуть з професії. Висновки цього дослідження надають цінні знання про думки та ставлення цього покоління медсестер і можуть суттєво допомогти сучасним менеджеркам медсестринства створити відповідні стратегії їх утримання в практиці та планування наступництва. Програми наступництва повинні бути спрямовані на ідентифікацію та підготовку кандидатів на наступництво, управлінські компетенції та процеси впровадження програми планування наступництва. Також необхідно зважити на наслідки наступництва та не/готовності медсестер покоління Z до майбутнього управління медсестринством, а також на наслідки для медичних закладів.
Менеджерки медсестринства повинні планувати наступництво на всіх рівнях управління. Сучасний і прогнозований глобальний дефіцит медсестер, економічні, політичні та соціальні фактори, що впливають на надання медсестринської допомоги, роблять ефективне планування наступництва абсолютною необхідністю для професії медсестри (Griffith, 2012).
Ліміти дослідження
Інтерпретація результатів дослідження, репрезентативність висновків та їх застосовність у глобальному контексті обмежена розміром вибірки медсестер покоління Z на початку їхньої кар'єри. Попри це, висновки є цінними для створення загального образу щодо проблематики покоління медсестер Z в управлінській практиці.
doc. PhDr. Viera Hulková, PhD., MPH Факультет охорони здоров'я, Тренчинський університет імені Александра Дубчека в Тренчині
Матеріал підготовлено завдяки проєкту VEGA: Економічні аспекти еміграції випускників вищих навчальних закладів у медичних галузях у контексті сталості кадрового забезпечення медичних закладів у СР. Реєстраційний номер проєкту: VEGA № 1/0691/22
СПИСОК БІБЛІОГРАФІЧНИХ ПОСИЛАНЬ
AL SABEI, SD., ROSS,AM., LEE, CHS. Factors influencing nurses’ willingness to lead. Journal of Nursing Management. 2018; doi.org/10.1111/jonm.12698
BENÍTEZ-MÁRQUEZ, MD, SÁNCHEZ-TEBA, EM, BERUDEZ-GONZÁLEZ, G., NUNEZ-RYDMAN, ES. Generation Z Within the Workforce and in the Workplace: A Bibliometric Analysis. Front Psychol. 2022;12:736820. doi: 10.3389/fpsyg.2021.736820.
CHICCA, J., SHELLENBARGER, T. A new generation of nurses is here. Strategies for working with Generation Z. American Nurse Today. 2019. 14(2): 48-50
GRIFFITH MB. Effective succession planning in nursing: a review of the literature.
Journal of Nursing Management. 2012; 20 ( 7 ): 900 – 911. doi: 10.1111/j.1365-2834.2012.01418.x
HAMPTON, D., WELSH, D. Work Values of Generation Z Nurses. JONA: The Journal of Nursing Administration. 2019; 49(10):480-486. doi: 10.1097/NNA.0000000000000791
HENDRICKS, JM, COPE, VC. Generational diversity: what nurse managers need to know. Journal of Advanced Nursing. 2013; 69 (3): 717-725. doi: 10.1111/j.1365–2648.2012.06079.x
HILTON, L. Generation Z Nurses Brings perspektive healthcare. 2023. [онлайн]. [Цитовано: 20.07.2023]. Доступно на: Nurse.com.
KONÍČKOVÁ, J. Якою є генерація Z? 2023. [онлайн]. [Цитовано: 20.07.2023]. Доступно на: www. eduworld.sk
LUND, BL., THOMAS, RE. Advice for Tomorrow's Leaders: Millennial Leadership during the Leadership Succession Crisis. Leadership & Organizational Management Journal. 2012. [онлайн]. [Цитовано: 20.07.2023]. Доступно на: www.ebsco.com
MALONI, M., HIATT, MS., CAMPBELL S. Understanding the work values of Gen Z business students. Int J Manag Educ. 2019; 17(3):100320.
SHERMAN, RO, SAIFMAN, H., SCHWARTZ RC., SCHWARTZ CHL. Factors that lead Generation Y nurses to consider or reject nurse leader roles. NursingPlus Open. 2015; 1: 5-10. doi.org/10.1016/j.npls.2015.05.001
SHERMAN, RO., COHN, TM. Recruiting Millennial and Gen Z nurses. 2022. [онлайн]. [Цитовано: 20.07.2023]. Доступно на: www.myamericannurse.com
STANLEY, D. Multigenerational workforce issues and their implications for leadership in nursing. Journal of Nursing Management. 2010; 18: 846-852.
STIGLBAUER, B., PENZ, B., BATINIC, B. Work values across generations: Development of the New Work Values Scale (NWVS) and examination of generational differences. Front.Psychol. 2022; 13. doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1028072
YI, S., CASEY, M., MICAH DJP. What are the work values of Generation Z nurses? Australian Nursing &Midwifery Journal. 2022. [онлайн]. [Цитовано: 20.07.2023]. Доступно на: www.anmj.org.au