K obhajobe etického manažmentu ako ekonomicky efektívneho prístupu k riadeniu ľudských zdrojov

sep 12 2021

On the defense of ethical management as an economically effective approach to human resource management

Abstrakt: Štúdia vychádza zo zdôvodneného predpokladu o potrebe formulovať a obhajovať normatívne požiadavky aplikovanej manažérskej etiky s väčším ohľadom na vecnú, ekonomickú stránku manažmentu. V zmysle tohto zámeru sa štúdia sa snaží sformulovať realistickú argumentáciu, prečo etický manažment, založený na egalitárnom, férovom, dialogickom a participatívnom prístupe k zamestnancom, môže byť ekonomicky efektívnejší spôsob riadenia ľudí a práce než ten neetický, založený na autokratickom a direktívnom prístupe. Predložená argumentácia sa týka sféry komunikácie, získavania a výmeny informácii, ich vyhodnocovania a využitia v manažérskom rozhodovaní.
Kľúčové slová: komunikácia, ľudské zdroje, manažérska etika, manažment, podnikateľská etika, profesijná etika, štýly riadenia

Abstract: The study is based on the justified assumption of the need to formulate and defend normative requirements of applied managerial ethics with greater regard to the factual, economic side of management. In this sense, the study seeks to formulate a realistic argumentation why ethical management, based on an egalitarian, fair, dialogic and participatory approach to employees, may be economically more efficient way of managing people and work than an unethical one, based on an autocratic and directive approach. The presented argumentation concerns the sphere of communication, acquisition and exchange of information, their evaluation and use in managerial decision-making.
Key words: communication, human resources, managerial ethics, management, business ethics, professional ethics, management styles

Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2020)Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2020)

Úvod

Napriek zvyšujúcemu sa povedomiu o potrebe a nutnosti zavádzať do manažérskej práci etické prístupy a princípy, ostáva etické riadenie zamestnancov alebo etický manažment v každodennej praxi, z veľkej časti, skôr na úrovni želania alebo rétoriky, než prevládajúcou realitou. Pomerne bohatá ponuka odbornej i popularizačnej literatúry z oblasti manažérskej etiky, zriaďovanie etických komisií, etických kódexov, fór, seminárov, školení a pod., všetko toto by mohlo svedčiť o zvyšujúcom sa povedomí v spoločnosti o potrebe etiky v riadení ľudských zdrojov, potrebe humanizácii riadiacich prístupov a pracovných vzťahov. Na druhej strane, negatívne skúsenosti zamestnancov s neetickým, nedôstojným a ponižujúcim správaním zo strany manažmentu, ktoré sa síce skôr sporadicky, ale zato pravidelne, v podobe káuz alebo škandálov objavujú aj v mediálnom verejnom priestore, svedčia o neutešenom stave. Všeobecne nízky záujem médií o podobné témy necháva tušiť, že v takomto prípade ide iba o povestnú špičku ľadovca. Je pozoruhodné, že médiá nemajú väčší záujem o podobné témy neetického zaobchádzania, ani keď sa to týka priamo nich.

Pokiaľ odhliadneme od štrukturálnych a systémových problémov, jedným z hlavných dôvodov tohto stavu je všeobecne rozšírené presvedčenie, že etika a morálka sa do oblasti manažmentu a podnikania nehodí. „Na aplikáciu etiky do manažmentu podnikov a verejnej správy stále hľadíme ako na niečo ´navyše´, bez čoho sa môžeme v trhovom hospodárstve zaobísť a čo v podnikaní iba zväzuje ruky“, v dôsledku čoho „manažéri skôr nedôverujú etickým praktikám v praxi a obávajú sa uplatňovať manažérsku etiku. Považujú ju za akýsi prepych, ktorý si nemôžu dovoliť a nie sú si istí, že sa im etika vyplatí“ (Jurová, 2013 s.2). V podmienkach ostrej konkurencie, vonkajšej i vnútornej, ekonomického tlaku a zvyšujúcich sa nárokov, si úspešné zvládanie náročnej manažérskej práce vyžaduje skôr „cnosti“ a praktiky, ktoré etike a mravnosti odporujú, ako napr. bezohľadnosť, manipuláciu, oportunizmus a pod. Všeobecné etické hodnoty, ako férovosť, spravodlivosť, otvorenosť, úprimnosť, zodpovednosť, rešpekt a úcta (v adlerovskom kontexte na tieto hodnoty poukazujú napr. Marková, Čechová, 2016) sú považované, buď za akúsi zbytočnú záťaž, ktorú je potrebné sa v správnu chvíľu zbaviť, alebo skôr za marketingové hodnoty, ktoré je síce vhodné machiavelisticky verejne prezentovať, ale nie je žiadúce sa už nimi riadiť v manažérskej práci. Žiaľ, k vyvracaniu podobných názorov pritom niekedy neprispieva ani abstraktný a idealistický spôsob akým sú formulované a predkladané teórie z oblasti manažérskej etiky.

Manažérska etika a problém aplikovaných etík

Manažérska etika predstavuje jednu z disciplín aplikovanej etiky a jej taxonomické zaradenie v tomto kontexte je v odbornej literatúre uvádzane dvojakým spôsobom, buď sa manažérska etika vymedzuje ako disciplína profesijne etiky, alebo ako disciplína hospodárskej a podnikateľskej etiky. Odlišné zaradenie nachádzame aj u rovnakých autorov, napríklad Remišová definuje manažérsku etiku raz „ako profesijnú etiku manažérov, ako teoretickú reflexiu normatívneho a hodnotového riadenia podniku, firmy či inštitúcie zo strany manažmentu“ (Remišová, 1999, s. 195), v inej práci zase ako „súčasť podnikateľskej etiky – aplikovanej normatívnej etiky, ktorá sa zaoberá prienikom etiky a ekonomiky vo všetkých sférach ekonomického systému“ (Remišová, 2011, s. 134). Nejde tu o nejaký koncepčný rozpor, ale skôr otázku perspektívy a zámeru, obidve určenia majú svoje legitímne opodstatnenie. V zásade ide aj o to, či sa manažérska etika ako aplikovaná disciplína zameriava viacej na inštitucionálnu úroveň manažmentu, ako na proces riadenia a kolektívny subjekt vykonávajúcu tento proces v danej organizácii, alebo viacej na tú personálnu, na manažéra ako individuálny subjekt, bezprostredného nositeľa riadiacich manažérskych funkcií. Bez ohľadu sa spôsob zaradenia jej obsah a zámer je v podstate rovnaký. Ide o prenášanie etických poznatkov, princípov, hodnôt a noriem zo všeobecnej a teoretickej roviny, do roviny konkrétne vymedzenej a ohraničenej praxe, so špecifickými vlastnými problémami. Konečným cieľom a zmyslom manažérskej etiky je „humanizácia ekonomickej sféry“ (Remišová, 2011, s. 134), či už túto sféru vymedzíme ako profesijnú, alebo ako podnikateľskú.

V tomto príspevku vychádzame z predpokladu, že pokiaľ disciplíny aplikovanej etiky majú mať nárok a nádej na svoju širokú uplatniteľnosť v praxi, nielenže ich normativita by nemala byť v rozpore s vlastnými legitímnymi cieľmi danej sféry, ale uplatňovanie ich princípov a noriem v praxi by malo podporovať dosahovanie týchto cieľov. Aplikované etiky by nemali pristupovať k svojmu predmetu z akejsi nadradenej pozície a idealisticky obracať prax k svojím predstavám. V prípade manažérskej etiky, ktorej predmetom praxe je manažment ľudských zdrojov, takýmto vlastným cieľom manažérskej práce je riadiť úspešne svoj tím (organizáciu, firmu, podnik), teda efektívne dosahovať konkrétne stanovené (ekonomické) ciele a zvyšovať všeobecne produktivitu práce. Hospodáriť efektívne so ziskom, nie so stratou.

Z prístupu, ktorý v manažérskej etiky prevláda, by sa takéto vymedzenie jej úlohy zdalo ako príliš nízke a nedostatočné. Podľa rozšíreného a široko akceptovaného modelu typológie manažéra z hľadiska jeho vzťahu k etike – neetický manažér, manažér legalizátor, manažér pragmatik a etický manažér – by naše určenie končilo zrejme na úrovni manažéra pragmatika, kde „manažér môže uznávať etiku ako prostriedok na zvýšenie efektivity a produktivity podniku a môže ju brať do úvahy čisto pragmaticky“ (Remišová 2011 s. 175), iba pokiaľ aplikácia etiky neohrozuje dosahovanie zisku. Avšak až nad touto úrovňou stojí plnohodnotný manažér etik, „posledným modelom manažérskeho uvažovania je vedomé uznávanie miesta etiky vo sfére podnikania a ekonomiky a nazeranie na ekonomickú činnosť z ´moral point of view´. Inými slovami, ide o vedomé akceptovanie integrácie ekonomickej a etickej racionality, ktorá sa prejavuje v kritickej reflexii zisku, ak by sa takýmto ziskom malo škodiť iným“ (Remišová 2011 s. 175). Našim zámerom nie je tu spochybniť oprávnenosť etiky kritizovať ciele praxe, v prípade podnikateľskej a manažérskej etiky kritizovať legitimitu zisku v akomkoľvek ohľade. Chceme iba poukázať na to, že v takom prípade ale vystáva otázka, či takúto etiku ešte možno označiť za aplikovanú, či to už nie je klasická teoreticko-filozofická etika, pretože potom v skutočnosti ide o normatívnu kritiku a spochybnenie určitého systému praxe a aplikáciou by v takom prípade mohol byť iba návrh na jeho fundamentálnu revíziu, resp. návrh na alternatívne usporiadanie. Nejde tu o triviálnu terminologickú vec, ale o uvedomenie si cieľov a možností určitého prístupu a ich vzájomné zosúladenie, aby nedošlo k tomu, že teória prekračuje svoje možnosti, že navrhuje nerealistické požiadavky, vzhľadom na akceptované podmienky. Každopádne, v našom príspevku vychádzame z toho, že „aplikácia etiky v manažmente nie je móda, ale revitalizácia solídneho podnikania, v ktorom sa dá, na základe tvorivého myslenia a kvality práce presadiť v konkurenčnom prostredí“ (Dytrt , 2009, s. 19). Prinajmenšom, že manažérska etika ako aplikovaná etika má takéto ambície.

Férovosť, rovnosť a úcta – etický prístup k spolupracovníkom

Všeobecným a rozšíreným normatívnym odporúčaním manažérskej etiky je, že pri výkone svojej riadiacej činnosti by sa manažér mal vťahovať k svojím podriadeným s úctou a rešpektom, založenom na rovnom a férovom prístupe Podľa modelu etické profilu manažéra, ktorý sformulovala Remišová (2011, s. 160), by sa manažér vo vzťahu k iným ľuďom, obzvlášť teda vo vzťahu k svojim podriadeným, mal riadiť hodnotami ako sú „tolerancia, čestnosť a férovosť, dôveryhodnosť, humánnosť, empatia, taktnosť, zdvorilosť, spravodlivosť, priateľskosť, nebyť povýšenecký“. Pomyslenou syntézou týchto hodnôt dostávame obraz toho, čo možno označiť za etický manažment, prejavujúci sa v prístupe k podriadeným pracovníkom. V tomto duchu sa za jeden zo základných etických princípov manažérskej etiky sa považuje „konsenzové uznanie vzťahov v organizácii“, čo „znamená akceptovanie myšlienky, že všetky väzby a vzťahy v hierarchizovanej štruktúre riadenia sú založené na zmluvnom základe, ktorý má záväzný charakter pre všetky zúčastnené strany“, z ktorého potom vyplýva normatívna požiadavka „riadenia orientovaného na dialóg a konsenzus“ (Remišová, 1999, s. 196 a 201). Takýto prístup k riadeniu predpokladá prístup pracovníkov k informáciám, ich aktívne zapájanie do spôsobu riadenia a rozhodovania, možnosť vstupovať do riešenia problémov, otvorenú kritickú komunikáciu a pod., pretože „dialogický spôsob riadenia znamená aplikáciu demokratických prvkov do riadenia“ (Remišová, 1999, s. 201). Etický spôsob riadenia predpokladá chápať človeka ako osobnosť a pokiaľ sa všeobecne aplikácia etiky do podnikateľského prostredia chápe ako humanizácie ekonomických vzťahov, tak konkrétne v tomto prípade „podstata humanizmu spočíva v uznaní recipročného (symetrického) medziľudského vzťahu medzi predstavenými a podriadenými ako ´bytosti s rovnakou dôstojnosťou´ v podmienkach kooperácie v hierarchizovanej organizácii“ (Remišová, 1999, s.196).

Uvedené normatívne požiadavky manažérskej etiky na prístup k riadeniu ľudských zdrojov, nevychádzajú iba jednostranne z prostredia etiky, ale majú svoju širokú podporu aj v samotných manažérskych teóriách. Výrazný prienik tu môžeme nájsť v oblasti metód a štýlov vedenia a riadenie tímov (Řezáč, 2009, s. 367-370; Vodáček a Vodáčková, 2006, s. 118-123; Sedlák, 2009, s. 310-314; Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, s. 131-138), alebo aj pod požiadavkou decentralizácie manažmentu (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 51-53). V oblasti manažérskych metód riadenie ide o vyzdvihovanie a uprednostňovanie tzv. demokratického alebo participačného štýlu riadenia, ktorý manažérske teórie charakterizujú ako spôsob riadenie založený na spolupráci manažéra so svojimi podriadenými, zdôrazňujúc pritom rolu moderátora manažéra (Řezáč, 2009). Príznačná je obojstranná komunikácia medzi vedúcim a podriadeným, ústretový prístup k podriadeným a pod. (Sedlák, 2009). Jeho opakom je tzv. autokratický štýl, v ktorom sa uprednostňuje „uplatňovanie vôle nadriadeného bez ohľadu na názory podriadených; pre motiváciu využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie a postih“ (Eliášová a Hadašová a Fedurcová, 2019, s. 133). V literatúre je uvádzaný aj ako autoritatívny alebo direktívny štýl „založený na jednostrannom rozhodovaní nadriadeného formou príkazu a jeho bezpodmienečným plnením“ (Řezáč, 2009, s. 367). Z hľadiska požiadavky decentralizácie v oblasti manažmentu, od ktorej sa očakáva zvýšená efektivita, sa medzi tromi hlavnými motívmi jej preferencie uvádzajú ako dva z nich, že „ľudia sa cítia viacej zainteresovaní, čo povzbudzuje motiváciu, podnikanie a spokojnosť v práci“ a „ľudia chcú byť svojimi vlastnými pánmi, namiesto toho, aby na nich niekto dohliadal“ (Karlöf a Lövingsson, 2006, s. 51).

Len málo vecí, ak vôbec, je možné absolutizovať. Je vhodné zdôrazniť, že žiadny manažérsky štýl alebo prístup nemožno predstavovať ako absolútne platný, za každých podmienok a v každej situácii. Výber vhodného prístupu je podmienený a ohraničený mnohými objektívnymi faktormi a napokon „aj rovnaký manažér voči rovnakým spolupracovníkom musí nevyhnutne v rozdielnych podmienkach voliť rozdielne metódy ich vedenia, resp. meniť mieru autonómie ich rozhodovania“ (Vodáček a Vodáčková, 2006, s. 121). Uvedená relatívnosť však nemení nič na tom, že participatívny etický štýl stojí v ostrom protiklade k tomu autokratickému neetickému a že každý manažér si napokon osvojuje určitý riadiaci štýl, či už vedome alebo nie, ktorý je pre neho charakteristický a je buď viacej participatívny, alebo skôr autoritatívny. Prečo by teda mali manažéri principiálne preferovať participačný prístup, oproti tomu autokratickému alebo prípadne iným štýlom riadenia? Prečo by mali vo svojom riadení uplatňovať zásady etického manažmentu a pristupovať k zamestnancom s úctou a rešpektom, vychádzajúc z princípu rovnosti? V akom konkrétnom ohľade môže byť takýto prístup ekonomicky efektívny v manažérskej práci?

Informácie, komunikácia a rozhodovanie ako argumenty v prospech etického manažmentu

Ako hlavný, často pritom aj jediný, argument v prospech participatívneho riadenia, jeho hlavný benefit, sa uvádza otázka motivácie zamestnancov. Tomuto aspektu je v príslušnej literatúre venovaná aj najväčšia pozornosť. Uvádza sa, že zapájanie zamestnancov do procesov rozhodovania a všeobecne etický prístup k ním má vysoko pozitívne dopady na motiváciu zamestnancov, na ich spokojnosť s pracovným prostredím, ktorá sa následne premieta aj do zvýšeného a kvalitnejšieho pracovného výkonu. Autokratický a direktívny prístup má pritom v zásade opačný efekt, na podriadených zamestnancov pôsobí skôr demotivačne. Mnohí manažéri však vychádzajú z toho, že motivovanie pracovníkov takýmto spôsobom je náročná činnosť s neistým výsledkom, navyše značne variabilným výsledkom v čase a závislým od mnohých ďalších premien. Pokiaľ k tomu pridáme ešte presvedčenia o účinnosti negatívnej motivácie strachom, o motivácii finančnými odmenami a inými materiálnymi benefitmi, prípadne spojíme to ešte so situáciou na trhu práce (dostatok potenciálnych zamestnancov, strach odísť zo zamestnania), prípadne aj s veľkou mierou fluktuácie zamestnancov, môžeme v hrubom vidieť príčiny, prečo argumentácia motiváciou v prospech etického prístupu môže byť pre mnohých manažérov málo presvedčivá. Etický participatívny prístup v manažérskej práci k riadeniu zamestnancov nemá však iba takýto sprostredkovaný dopad, ale má aj viacero priamych a bezprostredných pozitívnych vplyvov na ekonomickú efektivitu práce.

Rozhodovanie je jednou zo základných, možno aj najnáročnejších a najkritickejších, funkcií a úloh manažéra a kvalita tohto rozhodovania je podstatným spôsobom závislá, okrem iného, od relevantných informácii, ktoré má k dispozícii a na základe ktorých prijíma svoje rozhodnutia. Kvalita tohto rozhodovania v podobe prijatých rozhodnutí zároveň rozhoduje pritom aj o celkovej kvalite manažérskej práce. Tým je daný význam, ktorý zohrávajú informácie a ich získavanie v manažmente. Pôvod týchto informácii je pochopiteľne rozmanitý, ich významná časť sa pritom ale nachádza v samotnom podniku, vo vnútri danej organizácie. Podriadení výkonní pracovníci, ktorí sú v každodennom a bezprostrednom styku s pracovnou činnosťou v jej „živej“ forme, disponujú na základe tejto svojej činnosti množstvom rôznorodých informácii týkajúcich sa predmetu, spôsobu, podmienok práce a s nimi spojených problémov. Význam a hodnota týchto informácii je závislá od viacerých špecifických premien, predovšetkým od podielu duševnej a fyzickej práce a jej technologickej úrovne. Vo všeobecnosti však tu platí podstatná súvislosť. V prípade sektoru služieb, vrátane oblasti verejných služieb, kde výkonní zamestnanci vo svojej pracovnej činnosti prichádzajú do priameho a pravidelného styku so zákazníkmi, je hodnota týchto informácii pre manažment rádovo vyššia, než v prípade priemyslu. V takomto prípade zamestnanci disponujú aj mimoriadne cennými informáciami, ktoré majú charakter spätnej väzby trhu. Netreba zrejme zdôrazniť, aký kľúčový význam zohrávajú takéto informácie pre strategické manažérske roztrhovanie sa v konkurenčných podmienkach dynamicky sa meniaceho trhu. Etický, participatívne orientovaný prístup k zamestnancom vytvára nielen vhodné predpoklady pre získavanie týchto informácii, ale ako „dialogický spôsob riadenia“ je priamo a cielene zameraný na ich zužitkovanie v rozhodovaní. Zapájanie zamestnancov do procesov riadenia a rozhodovania je pragmaticky orientované na plnohodnotné využitie tohto informačného a znalostného potenciálu, ktorým zamestnanci disponujú. Mrhať ním a ignorovať ho je ekonomicky neracionálny prístup. Pokiaľ manažér uplatňuje autokratický alebo direktívny prístup k zamestnancom, pripravuje sám seba o možnosti jeho využitia, či už tým, že neprejavuje oň záujem, alebo že svojím prístupom odrádza zamestnancov. V konečnom dôsledku škodí sám sebe a to v podstatnom smere, pripravuje sa o dôležitú informačnú bázu pre svoje kvalifikované rozhodovanie. Spolu so všeobecným presadzovaním informačných technológii v pracovnom procese dochádza k ich uplatňovaniu aj v tejto oblasti, podniky a organizácie čoraz viacej a intenzívnejšie využívajú informačné systémy špecializované na získavanie podobných detailných informácii o pracovnom procese a jeho výsledkoch, vrátane spätnej väzby trhu. Tento nezvratný a celospoločensky sa presadzujúci trend môže na úrovni manažmentu budiť dojem, že takýto spôsob získavania informácií je kvalitnejší, v zmysle jeho objektívnosti, a že plne pokryje jeho informačné potreby, čo môže prispievať k nezáujmu manažérov a participatívny prístup. Ostáva však otázne do akej miery dokážu štandardizované reporty a zautomatizované metódy zberu dát zachytiť potrebné relevantné informácie, do akej miery sú reálne nápomocné v manažérskom rozhodovaní, obzvlášť pre nižšie stupne stredného a líniového manažmentu. Samotná digitálna forma ich získavania už predpokladá ich značné zjednodušovanie a kvantifikáciu, kde potom samotná kvantita takýchto informácií môže ísť na úkor ich kvality. Mnohé informácie, ktorými disponujú zamestnanci sú pritom najcennejšie vo svojej bezprostrednej, neskreslenej a komplexnej podobe, kde zamestnanci ako ich nositelia, dokážu v spoločnom dialógu najlepšie a efektívne vyselektovať z množstva (často aj protichodných) informácii ich relevantný obsah, posúdiť ich informačnú hodnotu a vyhodnotiť ich v kontexte potreby rozhodovania a načrtnúť prípadne aj alternatívne možnosti. Predpoklad k tomu im dáva tá skutočnosť, že k týmto informáciám a ich vyhodnoteniu majú praktický vzťah a osobný záujem, ktorý napríklad informačným technológiám pochopiteľne chýba.

Prívlastok demokratický možno nie je najšťastnejšie zvolený pre charakterizovanie etického prístupu, pretože môže zvádzať k chybnej predstave, že rozhodnutia sa v takomto prípade prijímajú na základe väčšinového hlasovania a že manažér stráca tu svoje rozhodovacie kompetencie a právomoci. Uplatňovanie participatívneho prístupu však nič také nevyžaduje, predpokladá iba otvorený dialóg a plnohodnotné zapájanie zamestnancov za účelom vytvorenia, čo najkvalifikovanejšej bázy pre rozhodovanie. Prijatie konečného rozhodnutia je ale vždy na zodpovednosti daného manažéra, aj keby toto rozhodnutie nemalo väčšinovú oporu, aj keby bolo nepopulárne. Ani pre nadradený manažment by zrejme nebolo prijateľné, aby sa manažér zbavoval svojej profesionálnej zodpovednosti takýmto spôsobom. V tomto bode sa pritom ukazuje ale ďalšia dôležitá komparatívna výhoda participatívneho štýlu, manažér nemusí prijaté rozhodnutia potom takpovediac pretláčať zamestnancom, pretože títo sú v tomto prípade už dobre vyrozumení s nimi a chápu aj ich zmysel. Pravdepodobnosť uchytenia takto prijatých rozhodnutí, vrátane alebo predovšetkým tých nepopulárnych, je vyššia než v prípade, že rozhodnutia sú prijímane direktívnym kabinetným spôsobom od stola a za zavretými dverami. Vynaložená energia a čas pri participatívnom príjmami rozhodnutí sa zúročí aj pri ich následnom presadzovaní.

Posledný náš argument v prospech etického manažmentu ako ekonomicky efektívneho prístupu riadenia sa týka oblasti komunikácie ako takej. Výmena informácii a samotné riadenie práce predpokladá a vyžaduje množstvo vnútroorganizačnej komunikácie, ktorá na všetkých úrovniach znamená vynakladanie množstva času a energie, teda nielen zo strany manažmentu, ale aj zo strany podriadených zamestnancov. Je preto zmysluplné a žiadúce sa na túto komunikáciu pozerať z hľadiska jej efektivity. Aj tu pritom dochádza k tomu, že uplatňovanie informačných technológií v oblasti komunikácie vytláča klasickú osobnú formu komunikácie do úzadia, čo môže odrádzať od dialogického a participatívneho prístupu k zamestnancom. Elektronické možnosti komunikácie v mnohých ohľadoch vyhovujú práve direktívnemu spôsobu riadenia. Pri všetkých nesporných výhodách, ktoré elektronická komunikácia prináša, má osobný prístup a osobná komunikácia, ktorú participatívny prístup predpokladá, stále množstvo nenahraditeľných výhod, nielen čo sa týka psychologickej roviny, ale aj samotnej roviny ekonomickej efektivity vynakladania času a energie. Vo svojej elektronickej nepriamej forme sa komunikácia nutne fragmentuje, stráca dialogický charakter a rozpadá sa na jednotlivé jednostranné monológy a celkovo sa časovo predlžuje, pretože medzi jednotlivé fragmenty komunikácie vystupujú väčšie alebo menšie pauzy nekomunikácie. Navyše každý jednotlivý fragment je predmetom individuálnej interpretácie a dezinterpretácie, čo samo osebe potom vyžaduje vynakladať dodatočný čas a energiu na korekciu a spresnenie. Časť tejto neefektivity v komunikácii sa potom kompenzuje aj očakávaním zo strany manažmentu, že zamestnanci sa do komunikácie zapájajú aj mimo pracovného času, teda vo svojom voľnom čase, čo samo osebe pôsobí negatívne na pracovnú morálku zamestnancov. Čo sa týka psychologickej roviny dôsledkov, uplatňovanie elektronickej formy komunikácie posilňuje sociálnu izoláciu zamestnancov a napomáha pocitom odcudzenia. Priama, osobná, dialogická a skupinová forma komunikácie, ktorú predpokladá a preferuje participatívny prístup, v mnohých prípadoch predstavuje efektívnejší spôsob komunikácie, z hľadiska vynaloženého času i komunikácie.

Rozhodujúca napokon tu nie je forma, ale obsah komunikácie a jeho kvalita, respektíve forma nie je samoúčelná, ale iba prostriedkom ku komunikácii, ktorá má vlastné ciele. Etický participatívny prístup manažmentu a dialogická komunikácia, pokiaľ sú hodnoty férovosti, úcty, rovnosti a transparentnosti autenticky uplatňované, vytvárajú silné predpoklady pre otvorenú, kritickú a informačne bohatú diskusiu, výsledky ktorej prinášajú bázu pre kvalifikované rozhodovanie. V autokratickom, direktívnom a silne konkurenčnom prostredí, s jednostrannou a mocensky ladenou komunikáciou, pracovníci majú oprávnený strach otvorene komunikovať svoje názory, selektujú informácie, prípadne ich účelne komunikujú v skreslenej podobe. Vyhodnocovať informácie v takomto prostredí býva veľmi náročne, odčerpáva množstvo energie a výsledok napriek tomu ostáva stále pochybný.

Záver

Uvedené argumenty v prospech etického manažmentu ako efektívneho prístupu k riadeniu ľudských zdrojov majú svoju oporu v ekonomickej racionalite, ich uplatňovanie v praxi je však závislé od mnohých vonkajších faktoroch, ktoré môžu pôsobiť obmedzujúco. Už len vysoká miera fluktuácie zamestnancov v podniku, ktorá je vo všeobecnosti na vzostupe a niekedy považovaná dokonca za žiadúcu, podkopáva podmienky a možnosti rozvíjania etického manažmentu. Nepomáha tomu ani „zdanlivo nevinná myšlienka teoretikov manažmentu z 80. rokov, podľa ktorej úspešná firma musí v prvom rade poskytnúť svetu značku. Produkt je až na druhom mieste“ (Kleinová, 2012, s. 3). Ako ukazuje Naomi (2012, s. 198) vo svojej rozsiahlej analýze ekonomiky zameranej na značku, „podľa tejto logiky by korporácie nemali vynakladať svoje obmedzené zdroje na továrne, ktoré budú vyžadovať údržbu, na stroje, ktoré korodujú, ani na zamestnancov, ktorí úplne isto zostarnú a umrú“. Takáto perspektíva má potom ďalekosiahle dôsledky na firmy a organizácie, na spôsoby ich riadenia a ich prístupu k zamestnancom, na devalváciu hodnoty ľudskej práce z perspektívy manažmentu. Pozoruhodné je, že dokonca aj v teoretickej rovine sa ešte stále vedú spory o tom, ako chápať zamestnancov z hľadiska podniku, či „ako bohatstvo, ako aktíva“ alebo „ako náklady“, „režijné náklady“ (Armstrong, 2007, s. 48-50).

Reálne uplatňovanie zásad manažérskej etiky do každodennej riadiacej praxe je v súčasných podmienkach skutočne mimoriadne náročnou úlohou. Zo strany manažéra vyžaduje nielen vedomie o zmysluplnosti a hodnotnosti etického prístupu, ale aj osobnú odvahu ísť možno proti zaužívaným spôsobom, schopnosť dôverovať v ľudský potenciál, ako aj schopnosť koncepčne premýšľať z dlhodobého hľadiska. Zo strany organizácie a jej vrcholového manažmentu vyžaduje dobre premyslenú stratégiu svojho fungovania a víziu svojho dlhodobého napredovania, s dobre premyslenou a ujasnenou otázkou, akú úlohu a váhu v tejto stratégii zohráva ľudský kapitál a tvorivý potenciál jej zamestnancov. Ak od nich sa odvíja úspech podniku alebo organizácie, tak potom etický prístup k ním by mal byť považovaný za nevyhnutný, pretože jedine takýto prístup umožňuje vytvoriť potrebný priestor a vhodné prostredie, aby sa ľudský potenciál dokázal naplno rozvinúť.

Autor: Mgr. Ciprian Turčan, PhD.

Zoznam bibliografických odkazov

ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

DYTRT, Zdeňek. 2009. Odpovědný management a odpovědné podnikání. In Journal of Competitiveness. ISSN 1804-1728, 2009, č. 1, s. 14 – 20.

ELIAŠOVÁ, Anna – HADAŠOVÁ, Lívia – FEDURCOVÁ, Ivana. 2019. Teória a prax v manažmente. Prešov : Prešovská univerzita v Prešove, 2019. 239 s. ISBN 978-80-555-2165-7.

JUROVÁ, Jarmila. 2013. Etika v profesii manažéra. In Promanager. ISSN 1338-8584, 2013, roč. 2, č. 3, s. 1-5.

KARLÖF, Bengt – LÖVINGSSON, Fredrik, Helin. 2006. Management od A do Z: klíčové pojmy a termíny. Brno : Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X.

KLEINOVÁ, Naomi. 2012. Bez loga. Praha : Argo : Dokořán, 2012. 510 s. ISBN 80-7203-671-8.

MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics. London: Adlerian Society UK and Institute of Individual Psychology (ASIIP). ISBN 978-0‐905860-27-5.

REMIŠOVÁ, Anna. 1999. Podnikateľská etika v praxi - Cesta k úspechu. Bratislava : Miroslav Mračko, 1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6.

REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Etika a ekonomika. Bratislava : Kalligram, 2011. 495 s. ISBN 978-80-8101-402-4.

ŘEZÁČ, Jaromír. 2009. Moderní management: manažer pro 21. století . Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4.

SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434 s. ISBN 978-80-8078-283-2.

VODÁČEK, Leo – VODÁČKOVÁ Oľga. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.

Radi publikujete ale nemáte dobrú skúsenosť s inými časopismi? Publikujte v časopise Prohuman. Hľadáme práve Vás!