Teorie, Systém řízení – Řízení systému je teorie systemického přístupu k manažmentu. Má několik základních předpokladů.

Organizace je sociální systém
Co je to systém? Množina prvků, majících mezi sebou nějaký druh vztahů, spojených dohromady hranicí.

Když běžně mluvíme o sociálním systému, máme tím většinou na mysli, že jde o systém skládající se z lidí (rodina, pracovní skupina, skupina přátel v baru...). Přikláním se k pojetí německého sociologa Niklase Luhmanna, který (v návaznosti na další autory) říká, že sociální systémy jsou systémy komunikace. Jeho prvky pak nejsou lidé, ale jednotlivé promluvy neboli 'komunikační akty', vztahy mezi nimi jsou návaznosti (tzn., že na sebe navazují v čase a udržují jedno téma) a hranicí takového sociálního systému je jeho smysl. Takové sociální systémy neobsahují lidi, i když se bez nich pochopitelně neobejdou; lidé jsou pro ně takříkajíc nezbytně nutným prostředím. Sociální systém - podobně jako biologický systém - neustále stojí na křižovatce, na které se rozhoduje o jeho udržení či ukončení. V tomto pojetí to znamená udržení takového tématu, které je pro tento systém smysluplné. Protože se změnou tématu se mění smysl a s ním i celý systém. Jelikož každý systém má tři uvedené charakteristiky (prvky, vztahy mezi nimi a hranice), které ho odlišují od ne-systému (prostředí, jiného systému), vzniká a zaniká i se změnou svých prvků: v našem případě tedy komunikačních aktů a jejich napojení. Sociální systémy vznikají a zanikají v čase, tvoří se z napojení jednotlivých promluv a 'drží pohromadě' smysluplným tématem.

Například: vedoucí týmu zahajuje pravidelnou pondělní poradu sdělením, že je nutno vyčerpat do konce roku zbytek dotací, a že se ukazuje, že budou prostředky na vzdělávání. Zajímá ho, kdo by stál o to, být vyslán svojí organizací na školení dle vlastního výběru. Jeho zástupce - v návaznosti na minulou poradu - namítá, že by bylo dobré prostředky použít na nákup techniky, které se týmu nedostává. Po chvilkové diskusi šéf připomíná, kdo je tady šéf. Mladá členka týmu vstupuje do diskuse poznámkou, že jsou jako dva kohouti na jednom smetišti, a že by se mělo jít za peníze do hospody. Všichni se smějí.

Příklad má ilustrovat proměnu sociálního systému proměnou témat - od diskuse nad využitím peněz, přes téma hierarchie v týmu k tématu osobních vztahů a lidského sdílení. Lidé přitom zůstávají (alespoň do nějaké míry) titíž. V závislosti na schopnostech pozorovatele vydělovat jednotlivá témata zde došlo ke vzniku a zániku několika sociálních - konverzačních - systémů. Vidíme také, že s proměnou tématu - smyslu komunikace - se mění i možnosti, jak se k tématu připojit, jaké zvolit prostředky. Něco nám to napovídá i o rolích - tj. soustavě více či méně ustálených očekávání a možností tohoto připojení. Některá jsou formalizovaná (šéf zahajuje poradu, přichází jako první s tématem, například), jeho zástupce funguje jako opozice (a můžeme se ptát, jestli nechce sbírat 'politické body' u svých spolupracovníků, nakolik je tato opozice konstruktivní) a role mladé kolegyně je, zdá se, čistě neformální, přesto velmi působivá, mocná.
Můžeme tedy uvažovat o organizaci jako o sociálním systému, tj. souhrn různých konversací, které vedou lidé napříč různými pozicemi (tzn., že největší moc nemá automaticky ten, kdo má nejvyšší postavení). Tam, kde se převážně vedou konverzace vyplývající z role (jak jsme viděli u vedoucího týmu zahajujícího poradu), mluvíme o instituci. Typicky se v organizacích setkáváme jak s formalizovanými, ritualizovanými, institucionalizovanými, stereotypně se opakujícími konverzacemi, tématy a jinými komunikačnímu úkony, které potřebuje instituce ke svému 'životu' a lidé k potvrzení svých rolí, ale na druhé straně se setkáváme i s neformálními připojeními, které dávají lidem pocit, že jsou spolu jako lidé. Systém (organizace) je pak jakýsi 'stroj na vytváření významů'. Lidé, kteří se připojují k organizaci, v ní pak 'drží' svými tématy, která jim dávají pocit, že 'jsou tu správně' a svými tématy také 'drží' a znovu utvářejí systém.

'Instruktivní interakce není možná.'
Je to citát chilského biologa Humberto Maturanu, který zavedl do biologické teorie systémů termíny, kterých nakonec využívá i již zmíněný Luhmann. Maturana mluví o tzv. autopoiéze (sebe-tvorbě) systému, který se udržuje na základě svých vlastních zákonitostí, nikoli zákonitostí prostředí. Potřeby systému jsou práve jeho potřebami. Umírá-li organismus nedostatkem potravy, pak to není dáno přítomností nebo nepřítomností potravy v prostředí, ale neschopností organismu přežít bez přísunu energie.
Toto zdánlivé slovíčkaření má v oblasti sociálních (komunikačních) systémů několik důležitých důsledků, jmenujme alespoň rozměr etický. Vede nás k pozornosti vůči rozhodování se v kontextu, k důvěře v kompetence a zodpovědnosti za vlastní konání. Člověk si musí být vědom toho, že činí volbu, není možno se odkazovat na vnější okolnosti. Což už jsou, jak věřím, témata navýsost praktická.

Není tedy možno cíleně působit na systém s důvěrou, že splní neproblematicky instrukci, zadání. Tento skeptický pohled ale zjevně neodpovídá naší zkušenosti, alespoň ne bezezbytku! Lidé často udělají, co se jim řekne, ale jako manažeři máte jistě zkušenost s tím, že to má často velmi různou úroveň. Říkáme, že na toho a toho člověka je možno se spolehnout, že u toho a toho je potřeba počítat s delší 'dodací lhůtou', apod. Teorie nám k tomu dává nápovědu: systém se chová na základě svých vnitřních zákonitostí s cílem svého udržení a k tomu si sám vybírá z prostředí, co se pro něj stane podnětem a co nikoli. A za systém si můžeme dosadit buňku, skupinu buněk, orgán v případě například farmakoterapeutického ovlivňování, celý organismus, člověka, uvažovaného často jako bio-psycho-sociálně spirituální jednotu - vidíme jak komplexita narůstá - rodinu, pracovní skupinu, kde jsou lidé spojeni dalšími komplikovanými vazbami a zároveň motivováni často zcela mimopracovními závazky a cíli...

Jaké mají tedy řídící pracovníci možnosti ovlivňovat takříkajíc 'běh věcí', pokud nejde přímo ovlivňovat lidi a navíc se nám systém proměnil v jakýsi sled konverzací, jednotlivých promluv?

Systemický pohled na věc upozorňuje, že není možno stát vně systému a působit na něj. Co možné je, je přijmout pozici uvnitř systému a spolupodílet se na jeho sebeutváření (autopoiéze). Čili nikoli se strategicky snažit pohnout systém směrem, kterým se to hodí, líbí, je zapotřebí, ale ptát se sám sebe a ostatních, kam to vlastně směřujeme a jak nám v tom je. Vedoucí pracovník, stejně jako kdokoli jiný, přináší do systému komunikace svá témata (v první řadě téma vedení!). Některá patří čistě k jeho roli - jsou například dána popisem práce, organizačním manuálem apod., další jsou čistě osobní. Jak již bylo řečeno, jejich vzájemný poměr záleží na míře institucionalizace dané organizace. Dá se předpokládat, že naše osobní témata mají nějaký vztah k tématům organizace, nakonec nám umožňují, abychom se stali její součástí. Moje osobní ambice, potřeby profesionálního růstu, materiální potřeby atd. se v nějaké míře přetavují do témat instituce (sloužit lidem, vykazovat hospodářský růst, atp.) a jsou podkladem pro moji loajalitu vůči konkrétní organizaci. Je-li náplní práce vedoucího pracovníka (nejobecněji) vést lidi, pak je jeho rozhodování řešením otázky 'jak vést?'. V tomto ohledu se tedy na pondělní poradě šéf rozhoduje, jak jeho připojení pomáhají cílům organizace, zároveň pomáhají jemu zůstat šéfem a člověkem, jakým chce být a jak podněcuje ostatní, aby se mohli podobně připojit k cílům firmy tak, aby to pomohlo naplnit cíle jejich.

V příkladu z pondělní porady jsme viděli, že největší vliv získala mladá kolegyně, která svým připojením vnesla odlehčení do celé situace a umožnila předejít hrozícímu konfliktu. Mohli bychom říci, že byla mistrem vedení rozhovoru. To je možnost i pro řídícího pracovníka.

V současnosti se hovoří o řízení za použití nástrojů koučování, manažer je pojímán jako kouč svých podřízených. Koučování chápeme jako takové podněcování rozhovoru, které umožňuje pracovníkům lepší zapojení a motivaci na cílech organizace nežli za použití klasických nástrojů kontroly a přímého ovlivňování. Důležitou roli zde hraje využívání zdrojů, poukazování na silné stránky, slaďování osobních cílů s cíli organizace.
Systemický přístup v tomto ohledu disponuje různými modely praxe. K nejznámějším patří přístup orientovaný na řešení (solution focused) a narativní přístup (narrative approach). Co mají oba přístupy společné (přes výrazné odlišnosti), je orientace na 'pozitivní deviace'. Tj. na takové způsoby chování, prožívání, takové časy, kdy se daří'. Spíše než na řešení problému pak pracujeme na konstrukci řešení. Ptáme se spíš 'jak jste to dokázali?', než 'kdo za to může?'.

Ku pomoci je zde manažerovi-kouči jeden z klíčových nástrojů, a sice rozlišení 'pomoci' a “kontroly'. Jde o velmi hrubé, nicméně užitečné rozlišení způsobu připojení k rozhovoru. 'Pomoc' a 'kontrola' jsou jakési rámce reflexe toho, co se děje a pomůcka při zvažování nástrojů, které vedou k zamýšlenému cíli.

V pracovním modu 'kontroly' si takříkajíc 'bereme věci na starost'. V rozhovoru to znamená například již to, že vymezuji základní rámec: setkání bude trvat tak a tak dlouho, tématem bude to a to, potřebuji získat takové a takové informace. Dá se říci, že každý profesionální rozhovor začíná prvky kontroly. V průběhu konverzace pak na sebe bere kontrola podobu upozornění na organizační řád, předání úkolů, kontrolu termínu apod.

V profesionálním modu 'pomáhání' jsme tehdy, když nabízíme asistenci a čekáme na objednávky svého partnera. Dobrým ekvivalentem pro takto úžeji chápané 'pomáhání', je nabízení spolupráce. Významný rozdíl mezi kontrolou a pomocí je v tom, že kontrolu je možné vykonávat, pomáhání je možné dojednávat (je to vlastně souběh nabídek a objednávek partnerů v rozhovoru).

Podstatné pro toto rozlišení je, že manažer-kouč by si měl být vědom toho, že činí tuto volbu. Rozhodování by mělo být reflektované a transparentní. Děje se na základě předpokladů manažera, které zahrnují:
- důvěru v možnosti spolupráce s daným pracovníkem,
- cíle organizace jako celku (vize, strategie, úkoly) a její současná situace.

Jinými slovy: nemohu-li nabízet spolupráci, nemám-li důvěru v oboustranné možnosti dojít ke konsensu, nemohu-li věřit, že je smysluplné ptát se svých kolegů na jejich cíle, pak nevyhnutelně sahám po kontrolních nástrojích. Měl bych si být ale vědom této svojí neschopnosti vidět u svého protějšku požadované kompetence a transparentně ji vyjádřit.

Chci se ještě zmínit o jedné specifické metodice na řešení orientovaného přístupu, jejíž autorství je připisováno Stevu de Shazerovi. Byl to sociální pracovník, který se svou partnerkou Insoo Kim Berg a dalšími spolupracovníky z Milwaukeeského týmu rozvíjel krátkou terapii orientovanou na řešení a jejich myšlenky dodnes sytí rozličné aplikace práce s lidmi: sociální práci, psychoterapii, výchovu a vzdělávání, management, supervizi... Jde o tzv. principy užitečně formulovaného cíle.

Pracuje se převážně za pomoci otázek, což už samo o sobě může působit v kontextu řízení neočekávaně. Je to ale způsob, jakým se dostaneme k tomu, co lidé opravdu chtějí: prostě se na to zeptáme.

První okruh otázek se týká toho, že cíl by měl být významný. Potřebujeme se společně s kolegou ujistit, že to, na čem budeme pracovat, je oboustranně přínosné a hodnotné.
Dobrým vodítkem je i to, že cíl by měl být dostatečně malý. Tím je myšleno, že by měl být realistický, zvládnutelný, neměl by zahlcovat.
Důležité je, aby byl cíl zaměřený konkrétně, nejlépe pozorovatelný na nějakém chování. Čili, čeho budeme moci být svědky, když se podaří cíl naplnit? Co bude kdo kdy dělat? Je důležité vědět, že cíle bylo dosaženo, vágní formulace založené na pocitech apod. toto umožňují jen obtížně.
Poměrně neočekávaný může být důraz na to, aby cíl znamenal začátek nikoli končení, aby se týkal evidence, výskytu, nikoli nepřítomnosti něčeho nežádoucího. Nechceme slyšet, že 'nebudu chodit pozdě', ale 'zítra přijdu včas'. Nechceme vědět, že 'přestanu si telefonovat v pracovní době s milenkou', ale 'ušetřený čas využiju na dopsání výkazů'.
A konečně, mělo by být zřejmé, že naplnění cíle bude stát pernou práci, úsilí. Cíle, které v sobě nemají tento prvek, nemají takovou hodnotu, je těžké si jich vážit a člověk ani neví, že před sebou nějaký cíl má. Pak je obtížné ho chtít naplnit. Cíl, který stojí úsilí je skutečnou výzvou a jasným signálem změny.

Nejlepší praktici jsou ti, kteří mají pevně internalizovaný nějaký teoretický systém. Systemický přístup, stejně jako i jiné přístupy k managementu či obecně k práci s lidmi, nabízí přijetí svých zásad jako možnost osvojení si pevného postoje. Ten je potom vodítkem, pevným lanem, které nám pomáhá se soustředit. Každodenní život vedoucího pracovníka (jako i kohokoli jiného) není sledem geniálních řešení a promyšlených tahů, ale právě jen každodenním životem. A tím nás spíše provede pevná víra sytící naše postoje, nežli sada chytrých technik. Což samozřejmě nevylučuje používání chytrých technik. Fungují, ale nejlépe tehdy, jsme-li za nimi my sami. Ptejme se sami sebe, co nám pomáhá každý den?

Autor: Jan Hesoun
Príspevok odznel na Medzinárodnej konferencii na tému „Manažment v sociálnej práci a prípadový manažment“ , ktorá sa konala dňa 21. júna 2010. Organizátorom konferencie bola Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety, n. o.