Interpersonální a intrapersonální konflikty a jejich řešení

apr 3 2011

Každé setkávání s lidmi a komunikace s nimi s sebou nese výměnu názorů, postojů a stanovisek, dokonce i nálad. Individualita každého z nás naznačuje, že se naše názory, postoje a představy mohou značně lišit. Ve chvíli, kdy se střetnou dvě představy, zájmy či dva postoje, vzniká konflikt. Jeho intenzita i délka trvání mohou být velmi různé. K samotnému řešení konfliktu může, ale také nemusí dojít.
Nová sociální pracovnice nastoupila do relativně dobře fungujícího týmu. Chtěla se aktivně zapojit do společné práce, angažovala se, snažila se pomáhat, kde to šlo. Dle jejích slov jí ale starší, zkušenější kolegyně házela klacky pod nohy. Nepomohla, neporadila, nechala ji ve všem „vykoupat“. Vztah dvou kolegyň došel tak daleko, že mladší z nich vyhledala pomoc psychologa. Bála se chodit do práce, trpěla nespavostí a nechutenstvím. Jakýkoliv kontakt s její kolegyní byl pro ni obtížný. Společná kancelář v ní vyvolávala panické záchvaty úzkosti. Měla pocit, že její kolegyně ji nesnáší, snaží se ji vyštvat z práce. Vadilo jí, že schválně bouchá dveřmi a klape podpatky. Zároveň cítila, že její starší kolegyně nepracuje tak, jak by měla, ulehčuje si práci a snaží se z mnoha situací vytěžit co nejvíce. Každá z obou pracovnic měla jiné rodinné zázemí.

Interpersonální a intrapersonální konflikty
K jakým konfliktům na pracovišti vlastně došlo? Na první pohled je zřejmý interpersonální konflikt mezi oběma pracovnicemi. Jakého druhu takový konflikt mohl být? Pravděpodobně se jednalo jak o konflikt představ, tak postojů a zájmů. Konflikt představ vyplývá z našich názorů na určitou situaci či řešení problémů. Takovým konfliktem představ by v našem případě byl spor o to, jakým způsobem řešit konkrétní problém, s kterým přichází třeba uživatel sociálních služeb. Konflikt postojů by se objevoval v rozporném způsobu v přístupu k uživateli. Konflikt zájmů vyplývá z nastavení cílů obou pracovnic. Co je pro kterou důležitější? V očích mladší z nich bychom za nejpodstatnější ze všech zmíněných mohli považovat právě tento konflikt zájmů.

Zmíněn byl konflikt interpersonální, asi velmi obtížně odhadneme jeho sílu. Klasický konflikt potřebuje dvě strany proti sobě stojící. Přesto v tomto případě problém možná pociťuje pouze mladší kolegyně. Starší z nich může vyhýbání se kontaktu považovat třeba za neshody v životních postojích, či dokonce může předpokládat, že se mladší kolegyně obtížně přizpůsobuje novým podmínkám. Nepřipisuje proto této situaci takový význam. To je další podstatný znak konfliktu. Jestliže se mé postoje, zájmy a názory neshodují s postoji, zájmy a názory někoho jiného, je potřebné sdělit tento fakt. Jinak může dojít k tomu, že druhá strana správně „nepřečte“ naše sdělení a může mít třeba jen pocit, že jsme uzavření, nerudní, odtažití ze své přirozenosti. Zároveň dochází ke vzniku jiného typu konfliktu – konfliktu intrapersonálního.
Intrapersonální konflikt je konfliktem vnitřním. Dochází k němu snad dokonce častěji než ke konfliktu vnějšímu. (Křivohlavý, 1988)

V případě naší mladé pracovnice bychom vnitřní konflikt mohli popsat jako boj představ, které se mohou honit v hlavách mnoha pracovníků v sociální sféře: „Zvládnu pomáhat druhým?“ „Pomohla jsem svým postupem, nebo naopak to vedlo ke zhoršení životní situace uživatele?“ „Jsem schopná zvládnout takovou práci?“ „Vypadá takhle dobře odvedená práce?“ „Chovám se ke své kolegyni správně? Nelíbí se mi její přístup ke mně i k uživatelům, ale co když je to pouze můj pohled na celou situaci, a ten může být zkreslený.“ V sociální sféře je nejistota výsledků a jejich prospěšnost obzvlášť aktuálním tématem.

Typy konfliktů
Konflikty intrapersonální i interpersonální mohou mít různou povahu. Obvykle se rozlišují tři typy konfliktů. Prvním z nich je konflikt nazývaný apetence – apetence. Jedná se o boj dvou kladných sil v konfliktu. Volíme, co lepšího by mohlo být. „Bude lepší koupit za obdržené peníze od sponzora nový nábytek do jídelny, nebo do společenské místnosti pro uživatele?“

Druhým typem konfliktu je konflikt dvou záporných sil, averze – averze. Naše příkladová mladá pracovnice by mohla řešit vnitřní konflikt: „Mám o chování své starší spolupracovnice informovat nadřízeného, nebo mám raději dále snášet její chování? Jaké negativní následky mohou plynout z obou variant?“

Třetím typem konfliktu je konflikt zároveň v sobě obsahující kladné i záporné komponenty, konflikt apetence – averze. „Budu se ucházet o místo vedoucího v dané organizaci? Vím, že by mě to moc bavilo, zároveň si ale nejsem jistý, jestli danou pozici zvládnu. Navíc jednání s podřízenými s sebou nese mnoho konfliktních situací a já zcela přesně nevím, jak bych je řešil.“

Manipulativní vmetky
Dosud v textu nepadla zmínka o konfliktech, které mohou uvolňovat napětí. Nejedná se o konflikt v pravém slova smyslu, i když na první pohled může jako konflikt vypadat. Užívá se v manipulativních kaskádách některých lidí. Je to uvolnění na úkor někoho jiného. Z pohledu psychologie se jedná o nevhodné chování a je dobré o něm vědět, abychom se mu mohli aktivně bránit. Pro ilustraci použiji příměr mého kolegy M. Pospíšila, autora mnoha knih o komunikaci a asertivitě. Lidé chodí po světě s dvěma alby známek. V jednom si střádají všechny pozitivní zážitky, pochvaly a pohlazení od druhých lidí. V druhém albu si nosí všechny negativní prožitky, urážky, zlobu a hněv. Album s negativními známkami je těžké, nechodí se s ním po světě lehce, snažíme se tedy zbavit všech těch ošklivých známek. Známky se ale odhazují obtížně, vrací s k nám spolu s větrem, který kolem nás vane. Jednodušší cesta, jak se zbavit negativních známek, spočívá v tom, že obdarujeme lidi, kteří jsou okolo nás právě těmito negativními známkami. Takové obdarování se provádí pomocí vmetku. Vmetek je obecné, hanlivé tvrzení, které vmeteme druhému člověku do tváře. Vmetky jsou manipulativní metody, jak se zbavit negativních pocitů na úkor druhých. Vmeteme-li do očí někomu jinému něco o tom, jak „dneska teda vypadáš“, či „jak jsi celá tvoje matka“, pak jde o toliko obecné tvrzení, které může urazit jednoho a uvolnit napětí druhého. V případě manipulativních vmetků nelze mluvit o konstruktivním řešení konfliktu. Konflikt potom vzniká jako druhotný produkt. Jakékoliv užití vmetků k uvolnění vlastního napětí je nevhodné. (Pospíšil, 1996)

První krok v řešení konfliktů
Odhlédněme na chvilku od konfliktů, které jsou tvořeny vmetky. Soustřeďme se na interpersonální konflikt, který na pracovišti může vzniknout. Jsme opět u naší mladé pracovnice, která má problémy se svojí starší spolupracovnicí. Přesný návod, jak řešit konflikty, nelze nikdy nalézt. Existují ale pravidla, která mohou vést k lepšímu zvládnutí konfliktu.
V první řadě je potřeba daný konflikt identifikovat. Rozlišit, o jaký typ konfliktu se jedná, jak dlouho trvá, mezi kým vzniká, případně kdo z dalších zaměstnanců do konfliktu zasahuje přímo či nepřímo. Kdo se konfliktu účastní? Cílem je zpočátku dozvědět se o průběhu konfliktu co nejvíce. Jak se konflikt vyvíjel, čeho konkrétně chtějí obě strany dosáhnout? Jakým způsobem obě strany jednají? V případě našeho vzorového sporu by mladší pracovnice měla přesně zmonitorovat, jaké chování její kolegyně jí vadí, co konkrétně by potřebovala, aby se změnilo. Bude-li mít představu o tom, co přesně potřebuje, je čas začít konflikt řešit. Otevření samotného problému považuji za jednu z nejobtížnějších fází řešení konfliktu. Vstupujeme totiž na tenký led. Obtížně dobytá jistota-nejistota, se na chvíli stává skutečnou nejistotou.

Objasňování argumentů
V této fázi se snažíme uchopit problém v konkrétním znění všech zúčastněných. Řešení konfliktů se mnohdy neobejde bez emocí. Přesto je výhodnější emoce na chvíli potlačit, či od nich alespoň odhlédnout. V našem případě by mladší pracovnice měla otevřít svůj problém, který cítí. Měla by popsat, kde konkrétně vidí problém, a navrhnout řešení.
Po dlouhém rozhodování se skutečně pracovnice odhodlala si konflikt se svojí starší kolegyní „vyříkat“. Popsala jí svoje pocity, pokusila se vysvětlit, co jí na chování kolegyně vadí, chtěla znát názory druhé strany a dohodnout se na kompromisu v jednání a chování k sobě navzájem. K jejímu překvapení si starší kolegyně myslela, že problém vyvolává jejich větší věkový rozdíl, nebyla si vědoma problémů, které mladší kolegyně pociťuje, netušila, že její chování může vyvolávat až záchvaty paniky. Objasňovala, že svoji práci má ráda, určitě se snaží si ji ulehčit, ale ne na úkor uživatelů nebo spolupracovníků. Doma má problémy s výchovou staršího syna, který zrovna prochází pubertou a ona sama připouští, že někdy může v komunikaci s druhými tenhle problém kompenzovat.

Hledání řešení
Dostane-li se člověk do vyhroceného sporu, doporučuje se především vyslechnout druhou stranu, hledat skutečné příčiny konfliktu. Troufla bych si tvrdit, že více než polovina konfliktů vzniká z příčin, které jsou v samotném konfliktu pouze naznačeny, nikoliv vysloveny. Odhalíme-li podstatu konfliktu, řešení je potom snazší (Horáková a kol., 2008).
Jaké jsou představy o řešení sporu u druhé strany? Jaké konkrétní kroky jsou potřeba udělat? Dobrá rada pro každého, kdo se dostane do konfliktní situace, zní: poslouchejte to, co říká druhý, vnímejte, proč to říká a co tím chce říci.
Cílem konfliktu by nemělo být dosažení svého. Ideálním řešením pro obě strany je dosažení kompromisu – metoda win-win. Předsvědčení druhé strany o mé pravdě a prosazení mého postupu totiž ve výsledku nemusí znamenat výhru. Budeme-li se pohybovat ve spolupracujícím týmu, pak takové prosazení si svého může vyvolat problémy v další práci. Nebude-li pracovník přesvědčen o tom, že postup je výsledkem týmové práce, pak jeho motivace znatelně klesá. Přesvědčením o své pravdě vlastně popíráme výsledky hawtornských studií – člověk pracuje usilovněji v případě, že se účastní práce, jejíž cíl sám vytýčil. (Štikar a kol., 2003)

V případě konfliktu spolupracovnic se v podstatě jednalo o nedorozumění, které ale vedlo k nepříjemným vnitřním konfliktům. Jestliže by mladší kolegyně svoje pocity nedala najevo, snadno by se mohlo stát, že opustí tým a bude hledat jiné místo. Konflikt zůstává konfliktem, i když není vysloven, do té doby, než je vyřešen. V našem případě se situace postupně stabilizovala, velkým přínosem byl vstřícný přístup obou dvou k řešení problému. Somatické reakce mladší kolegyně postupně vymizely.

Ať už se na konflikty díváme jakkoliv, vždy je třeba připomenout, že konflikty tvoří hybnou sílu, která mění naše představy, názory a postoje. Jestliže bychom si představili tým bez konfliktů, nebyl by týmem. Dívat se na konflikt jako na něco, co mě může obohatit, posunout někam dál, to je důležitý moment v pracovním procesu.

PhDr. Kateřina Stibalová

Horáková, I., Stejskalová, D., Škapová, H.: Strategie firemní komunikace. MP, Praha 2008.
Křivohlavý, J.: Jak si navzájem lépe porozumět. Svoboda, Praha 1988.
Pospíšil, M.: Asertivita. Vlastní náklad, Plzeň, 1996.
Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Psychologie ve světě práce. Karolinum, Praha 2003.

________________________________

Odborný časopis Sociální služby - březen 2011

Obal a obsah čísla ZDE (PDF, 510KB)

Více informací lze získat na webových stránkách http://www.socialnisluzby.eu a http://www.apsscr.cz.

Objednávky pro členské organizace APSS ČR vyřizuje přímo vydavatel nebo redakce na adrese: Kotnovská 137, 390 05 Tábor, Česká republika, tel./fax: +420 381 213 332, mobil + 420 606 751 156 nebo +420 606 832 551, e-mail: redakce@apsscr.cz.