Spolupráca ako princíp manažérskej etiky

okt 10 2021

Cooperation as a principle of managerial ethics

Abstrakt: Štúdia sa snaží objasniť, zdôvodniť a obhájiť uplatňovanie zásad spolupráce ako etického prístupu v riadiacej manažérskej práci, vo vzťahu k podriadeným pracovníkom. Východiskom je identifikácia ekonomického opodstatnenia a predpokladov manažérskej orientácie na spoluprácu, následne štúdia odkrýva implikácie a podobu takéhoto prístupu v jeho zameraní na zamestnancov a kvalitu pracovných vzťahov. V závere kriticky poukazuje na limity a obmedzenia, ktoré pre takýto manažérsky prístup predstavujú súčasné flexibilizované organizačné formy práce a uplatňovanie konkurenčných vzťahov v pracovnej skupine.

Kľúčové slová:
konkurencia, manažérska etika, pracovná skupina, práca, spolupráca

Abstract:
The study seeks to clarify, justify and defend the application of the principles of cooperation as an ethical approach in managerial work, in relation to subordinates. The starting point is the identification of economic justification and assumptions of managerial orientation to cooperation, then the study reveals the implications and form of such an approach in its focus on employees and the quality of work relationships. In conclusion, he critically points out the limits and limitations that the current flexible organizational forms of work and the application of competitive relationships in the working group represent for such a managerial approach.
Key words: competition, managerial ethics, working group, labor, cooperation

Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)

Úvod

Vo všeobecnosti je manažérska etika chápaná ako disciplína aplikovanej etiky, „súčasť podnikateľskej etiky – aplikovanej normatívnej etiky, ktorá sa zaoberá prienikom etiky a ekonomiky vo všetkých sférach ekonomického systému“, ktorej konečným cieľom je „humanizácia ekonomickej sféry“ (Remišová, 2011, s. 134). V užšom zmysle sa chápanie manažérskej etiky diferencuje z viacerých hľadísk, podľa toho ako vymedzujeme samotný manažment, či ako systém a proces riadenia, vednú disciplínu, kolektívny subjekt vykonávajúci riadiace procesy alebo individuálny subjekt, t.j. profesionálny riadiaci pracovník, či vymedzujeme manažérsku etiku na inštitucionálnej a organizačnej úrovni alebo na individuálnej a profesijnej. Podľa Sedláka (2009, s. 385 a 386-387), „manažérsku etiku predstavujú princípy, ktoré riadia rozhodnutia a správanie manažérov podľa toho, čo je v morálnom zmysle správne alebo chybné“ a manažérska etika „sa sústreďuje na to, aké sú naše vzťahy a aké by mali byť s našimi zamestnancami, zákazníkmi, akcionármi, veriteľmi, dodávateľmi, distribútormi a susedmi, t.j. s členmi komunít, v ktorých pôsobíme“. V tomto článku budeme vychádzať z tohto profesijného vymedzenia manažérskej etiky a zameriame sa pritom iba na prvú úroveň, na riadiaci vzťah manažéra k zamestnancom a budeme sa snažiť objasniť, zdôvodniť a obhájiť uplatňovanie princípu spolupráce ako etického prístupu v manažérskej práci.

Význam spolupráce z ekonomického hľadiska

Ako to už rozpoznal svojho času Adam Smith vo svojej slávnej práci Bohatstvo národov, ktorá sa stala základom modernej ekonómie, ľudská práca je skutočným zdrojom hodnôt; „zdrojom bohatstva národov je podľa Smitha celkové množstvo vynaloženej práce a jej produktivita“ (Lisý, 1999, s. 35). Nie množstvo peňazí a drahých kovov (merkantilizmus), ani rozloha pôdy (fyziokratizmus), ale práve špecifická ľudská práca je zodpovedná za úroveň bohatstva spoločnosti. Ľudská práca ako „vedomá činnosť človeka zameraná na vytváranie určitých hodnôt“ a „vždy uskutočňovaná v určitom spoločenskom prostredí“(Nový, 2006, s. 204). Toto základne ekonomické určenie práce ako hodnotvornej činnosti nestráca nič zo svoje platnosti, ani v súčasných ekonomických podmienkach vysoko rozvinutej mechanizácie, automatizácie, digitalizácie a všestranného využívania informačných technológií v ekonomike a v pracovnom procese. Súčasné technologicky rozvinuté pracovné podmienky, ktoré intenzívne a masívne vytláčajú ľudskú prácu, t.j. zmenšujú jej relatívny pomer k strojovej práci, však dokážu svojim pôsobením úspešne zahmlievať kategorickú povahu ľudskej práce a dávajú vyniknúť kadejakým názorom o význame a mieste ľudskej práce v ekonomickom procese, odsúvajúc túto často až na okraj záujmu.

Rovnako dôležité je zdôrazniť nielen vlastný produktívny charakter ľudskej práce, ale aj tú neodmysliteľnú skutočnosť, že ľudská práca sa pritom nedeje vo svojej osamotenej, súkromnej, individuálnej podobe, ale vždy ako integrálna súčasť rozsiahlejšieho spoločenského systému spolupráce a deľby práce. Práca vždy „prebieha v určitom spoločenskom prostredí – v určitej historicky konkrétnej spoločnosti, v rámci ktorej človek prostredníctvom pracovnej činnosti reprodukuje materiálne podmienky svojho života a svoj život vôbec“ (Nový, 2006, s. 204). Práve fenomén spoločenskej deľby práce je podstatný činiteľ určujúci mieru produktivity práce, čo vlastne tiež veľmi dobre rozpoznal a zdôraznil zakladateľ modernej ekonómie Adam Smith, t.j. že „produktivita práce závisí od toho, ako je rozvinutá deľba práce alebo špecializácia“ (Lisý, 1999, s. 35). Rovnako ako vedie k zvyšovaniu produktivity práce a špecializácii, rovnako tak deľba práce zakladá aj nutnosť spolupráce. V zásade platí, že čím je deľba práce rozvinutejšia, tým rozvinutejšia je aj samotná spolupráca, jej faktická nutnosť a potreba, vyvolaná vzájomnou závislosťou a odkázanosťou jednotlivých článkov deľby práce.

Pochopiteľne, spolupráca má rôzne formy a z hľadiska ekonomiky ako celku značná časť spoločenskej spolupráce sa deje v nepriamej a neosobnej forme, v podobe kedy medzi spolupracujúcimi nedochádza k žiadnym bezprostredným vzťahom a prakticky o sebe nemusia ani vedieť, pretože ich spolupracujúci vzťah je vlastne sprostredkovaný iba parciálnymi výsledkami ich práce. Spolupráca je tu sprostredkovaná neosobnými ekonomickými vzťahmi vzájomnej závislosti jednotlivých článkov v spoločenskej deľbe práce. V našom článku nemáme na mysli túto všeobecnú podobu spoločenskej spolupráce, ale zameriavame sa výhradne iba na jej bezprostrednú formu, kde jednotliví aktéri spolupráce sú v priamom a osobnom kontakte, teda v zásade na spoluprácu obmedzenú v rámci určitej pracovnej skupiny, t.j. na „ľudí jedného pracoviska, spojení spoločnou činnosťou, vnútornou štruktúrou sociálnych rolí a jednotným vedením“ (Nový, s. 137). Práve hľadisko jednotného vedenia je určujúce pre naše zameranie, pretože spoluprácu tu ponímame z pohľadu manažérskeho riadenia určitého pracovného výkonu a pracovného tímu.

Podobne ako súčasné technologické podmienky práce opticky devalvujú hodnotu ľudskej práce, rovnako tak jej organizačné podmienky znehodnocujú vlastnú hodnotu spolupráce. Medzi technologickými a organizačnými podmienkami je pritom podmieňujúci a určujúci vzťah, konkrétne technologické podmienky práce umožňujú, a v značnej miere aj vynucujú, určité spôsoby organizácie práce. Súčasné individualizované organizačné formy práce a všeobecne rozšírená flexibilizácia trhu práce, globalizácia a virtualizácia pracovného trhu, outsourcing výroby, neplnohodnotné a prekarizované formy práce svojim pôsobením, okrem iného, oslabujú priame a osobné vzťahy medzi zamestnancami, vzájomne ich izolujú a zásadným spôsobom tým oslabujú aj vnímanie kooperatívnej podstaty práce a hodnoty spolupráce. K tomuto oslabovaniu dochádza tak na úrovni samotných zamestnancov a výkonných pracovníkov, ako aj na úrovni manažmentu. V individualizovanej a flexibilizovanej podobe sa práca človeka javí ako pôsobiaca izolovane, od seba závislá a sebe určená. Fakticky však spoločenská povaha práce ostáva nielen zachovaná, ale v skutočnosti sa ešte viacej zintenzívňuje. Spoločenský charakter práce sa stáva zjavným predovšetkým v krízových situáciách, kedy na rôznych úrovniach a z rôznych príčin dochádza k narušeniu vzťahov v spoločenskej deľbe práce.

Vyššie uvedeným sme chceli predovšetkým jasne ukázať fundamentálny význam ľudskej práce z ekonomického hľadiska a zdôrazniť, že na základnej úrovni spolupráca nie je nejakou zvláštnou etickou hodnotou, ale vyplýva z veci samotnej, z vlastnej povahy ekonomickej činnosti. Z tohto dôvodu môže požiadavka na spoluprácu a kooperatívny prístup úspešne vystupovať ako regulačný princíp manažérskeho riadenia práce, pretože má imanentný základ. Manažér by si tejto skutočnosti mal byť plne vedomý. Úspech manažéra ako profesionálneho riadiaceho pracovníka a úspech jeho pracovného výkonu je totiž neodmysliteľne previazaný a podmienený výkonom svojho pracovného tímu. Tu nejde o nejakú normatívnu požiadavku manažérskej etiky, ale o vecnú stránku samotného manažmentu, jeho vlastnej riadiacej povahy. Napríklad aj profesijný kódex manažéra Českej manažérskej asociácie jednoznačne formuluje, že „manažér si je vždy vedomý skutočnosti, že jeho pracovné úspechy a výkonnosť sú hodnotené podľa pracovných výsledkov, ktoré dosahuje ním vedený pracovný kolektív“ (Kodex manažera, §2.1). Pokiaľ vychádzame z tohto určenia, medzi manažérom a svojimi podriadenými by nemal jestvovať konkurenčný alebo protichodný vzťah, nie zo strany manažéra.

Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)Foto: Rudolf Baranovič - fotoobrázky života okolo nás (2021)

Spolupráca ako princíp manažérskej práce

Jednou zo základných a v súčasnosti stále viacej zdôrazňovaných funkcii manažéra je jeho vodcovská rola (leader, leadership), v zmysle ktorej „zodpovedá za usmerňovanie a koordináciu činností podriadených pracovníkov v záujme dosiahnutia cieľov organizácie. Súčasťou tejto manažérskej roly sú viaceré oblasti personálnych činností, ako sú napríklad výber pracovníkov, rozmiestňovanie, odmeňovanie. Ťažisko vodcovskej roly spočíva v komunikácii a motivovaní pracovníkov“ (Majtán, 2009, s. 26). Podľa Sekničku a Putonovej (2016, s. 151) „od lídra sa očakáva, že bude kultivovať kultúru organizácie a vzbudzovať v ostatných dôveru“ a „leadership je práve z hľadiska schopnosti získať a nadchnúť ľudí pre dosahovanie cieľov vo firme odlišný od bežných postupov v manažmente“. Práve v tejto funkcii a úlohe manažéra ako profesionálneho riadiaceho pracovníka má hodnota spolupráce svoj najväčší prienik a uplatnenie v každodennej manažérskej práci. Spolupráca alebo „kooperácia znamená, že ľudia komunikujú, zúčastňujú sa situácií, vzájomne na seba reagujú, nahliadajú na seba ako na dôležitých účastníkov konania, obyčajne súhlasia sa s tým, čo je v ich prostredí dôležité a dosahujú spoločných alebo komplementárnych cieľov“ (Znebejánek, 2013, s. 97). Vecná potreba plniť spoločné ciele a priama zodpovednosť manažéra za včasnosť a kvalitu ich plnenia je vecný základ, na ktorom stojí hodnota spolupráce v manažérskej praxi.

Z pohľadu manažérskej etiky spolupráca vystupuje ako normatívna požiadavka, aby manažér vo svojej riadiacej práci uplatňoval zásady spolupráce v dvoch základných rovinách: prvá sa týka vzťahu manažéra k svojim podriadeným zamestnancom, druhá sa týka samotného pracovného tímu a jeho vnútorných vzťahov. V prvom prípade sa požaduje aby manažér nenahliadal na zamestnancov mocensky a autokraticky ako na svojich „podriadených“, ktorých riadi direktívnymi príkazmi a zákazmi, ale principiálne pristupoval k ním ako k svojim spolupracovníkom, ktorých podľa daných možností a okolností zapája do procesov riadenia a rozhodovania. V druhom prípade sa požaduje aby manažér zásadne a aktívne sledoval kvalitu spolupráce v riadenom pracovnom tíme, aby svojou riadiacou prácou a svojim manažérskym prístupom cielene podporoval a zlepšoval úroveň spolupráce. Z hľadiska konkrétneho obsahu manažérskej práce sa uplatňovanie zásad spolupráce týka všetkých personálnych činností, cez výber pracovníkov, ich rozmiestňovanie a umiestňovanie v organizácii a organizačnej štruktúre, vytváranie pracovných tímov, až po hodnotenie a odmeňovanie odvedenej práce. Vo všetkých jednotlivých činnostiach by mal manažér sledovať a vyhodnocovať schopnosti zamestnancov k spolupráci, resp. fakticky preukázanú mieru a kvalitu spolupráce.

Normatívny dôraz na spoluprácu priamo súvisí s tým, čo sa v manažérskej teórií označuje ako „vizionárske a tímové vedenie“, kde „vedenie sa stále viac dostáva do kontextu s tímovou prácou“ a prácu manažéra ako tímového lídra charakterizujú dva princípy, „riadenie externých väzieb a pomoc tímovým procesom“ (Majtán 2009, s. 323). V zmysle toho by sa manažér mal sústrediť na riadenie vzťahov tímu s externým prostredím, aj v rámci danej organizácie, aby tým odbremeňoval pracovníkov od tejto činnosti, zároveň tým zaisťoval jednotný prístup k vonkajšiemu prostrediu a umožnil tak väčšiu pracovnú sústredenosť a kohéziu tímu. Z toho hľadiska je manažérskou chybou, pokiaľ riadenie externých väzieb ponecháva manažér na samotných zamestnancov, prípadne toto riadenie dokonca individualizuje, nielenže ich tým pracovne zaťažuje, ale vytvára tým aj priestor pre nedorozumenia, súperenie a konflikty v tíme.

Ako forma sociálneho vzťahu má spolupráca viacero odlišných podôb. Jedným zo základných a podstatných rozdielov je, či ide o dobrovoľnú spoluprácu, kde jednotliví aktéri spolupracujú bez nejakého prinútenia a bez zásahu vonkajšej autority, alebo ide o tzv. vynútenú spoluprácu kedy „spolupráca nie je úplne dobrovoľná, ale je často vynútená treťou stranou alebo inštitucionalizovaná ako výsledok predchádzajúceho usporiadania“ (Znebejánek, 2013, s. 98). Je zrejmé, že v tomto prípade ide o vynútenú spoluprácu, ktorá je daná inštitúciou podniku alebo organizácie, ciele zamestnancov sú individuálne, predovšetkým existenčné a spolupráca v rámci danej organizácie je prostriedkom pre ich naplnenie, ciele spolupráce sú sekundárne, nie primárne. „Pracovná skupina je špecifickým prípadom malej sekundárnej a formálnej skupiny. Formálna a sekundárna preto, že je zostavená inštitucionálnou cestou a určená k plneniu zámerov a cieľov firmy“ (Mikuláštik, 2015, s. 274). Nie zámerov a cieľov zamestnancov. Pri uplatňovaní zásad spolupráce by si manažér mal byť plne vedomý tejto základnej skutočnosti, nezahmlievať ju populisticky štýlom „všetci sme na jednej lodi a ťaháme za jeden povraz“, naivne možno očakávať, že spolupráca v tíme sa bude rozvíjať spontánne a samočinne, pretože vynútená spolupráca si vyžaduje značné a neustále organizačné a motivačné úsilie, práve zo strany manažéra. Manažérska práca by tu mala pôsobiť ako organizačné fluidum vytvárajúce a umožňujúce efektívnu spoluprácu. Ideálom je pôsobiť tak, aby sa vynútená spolupráca stávala aspoň čiastočne dobrovoľnou, aby zamestnanci si osvojovali a stotožňovali sa s pracovnými cieľmi, aby iniciatívne pristupovali k vzájomnej spolupráci. Na to sú ale potrebné vhodne nastavené podmienky zo strany manažéra.

Plnohodnotný dôraz na spoluprácu v manažérskej práci predpokladá dôsledné uplatnenie základnej požiadavky manažérskej etiky v oblasti správania sa manažéra k svojim podriadeným, „zbaviť sa úzkeho ekonomizmu v komunikácii so spolupracovníkmi“ (Majtán 2009, s. 398). V tomto zmysle manažér by sa nemal na svojich podriadených zamestnancov pozerať iba cez prizmu určitých ekonomických a momentálnych ukazovateľov, ale nahliadať na nich celostne v rámci pracovných vzťahov a z dlhodobého hľadiska, sledovať a vyhodnocovať ich pracovný výkon v kontexte tímu, vnímať ich minulé pracovné zásluhy a vidieť ich budúci potenciál. Uplatňovanie zásad spolupráce v manažérskej práci znamená orientovať sa cielene a prednostne na kvalitu pracovných vzťahov, ako na prostriedok dosahovania efektivity a zvyšovania pracovnej výkonnosti. Všeobecne platí, že „nepriaznivé vzťahy negatívne vplývajú nielen na tvorivosť na pracovisku, ale aj na celkovú výkonnosť“ (Jurová, 2013, s. 22). Práve „pracovné vzťahy, ich kvalita, vytvárajú rámec významne ovplyvňujúci dosahovania cieľov organizácie i pracovných a životných cieľov jednotlivých pracovníkov. Korektné, harmonické, uspokojivé pracovné a medziľudské vzťahy vytvárajú produktívnu klímu, ktorá má veľmi pozitívny vplyv na individuálny, kolektívny a celoorganizačný výkon“ (Koubek, 2010, s. 326).

Orientácia na pracovné vzťahy znamená klásť manažérsky dôraz na zamestnancov, aký nájdeme napríklad v tradičnom japonskom manažmente, v ktorom jedným z dominantných znakov je „primárna orientácia na ľudí, vychádzajúca z filozofie, že jadrom manažmentu organizácie sú medziľudské vzťahy“ (Sedlák, 2009, s. 95) Nielen dobre známa skúsenosť japonského modelu manažmentu potvrdzujú úspešnosť orientácie na pracovníkov, ale aj „viaceré výskumy v zahraničí potvrdili, že pri väčšine vysoko produktívnych skupín bol manažér uplatňujúci manažérsky štýl orientovaný na pracovníkov. Údaje o produktivite jasne preukázali, že nenápadná či všeobecná kontrola (orientácia na pracovníkov) je efektívnejšia ako manažérsky štýl s prísnou či neustálou kontrolou (orientácia na prácu)“ (Kassay, 2013, s. 151). Poukázať možno aj na päťročný výskum zameraný na zistenie faktorov pôsobiacich na výkonnosť zamestnancov, ktorého výsledky „ukázali neopodstatnenosť mnohých základných princípov klasickej teórie manažmentu“, pretože dospel k „záveru, že rozhodujúci vplyv na rast produktivity robotníka nemajú hmotné, ale psychologické a sociálne faktory“ (Sedlák, 2009, s. 60). Aj tento výskum bol podnetom k formulácii a rozvoju teórie medziľudských vzťahov v manažmente. Ch. Barnard, jeden z výrazných predstaviteľov tejto teórie sa snažil, aj na základe svojich bohatých praktických skúsenosti z oblasti riadenie a manažmentu, sformulovať celostnú teóriu riadenia organizácie, „podľa neho najpodstatnejšou charakteristikou skupiny je systém účinnosti, spolupráce. Vychádzal z toho, že jednotlivá ľudská bytosť má obmedzené možnosti, a preto najúčinnejší prostriedok ako prekonať biologické a ostatné obmedzenia jednotlivcov je kooperácia, spolupráca ľudí“ (Sedlák, 2009, s. 63).

Konkurencia a konkurenčné pracovné prostredie

Protichodnou pozíciou k spolupráci, ktorá môže byť vážnou prekážkou pri jej presadzovaní, je konkurencia a konkurenčný vzťah. Pokiaľ spoluprácu ako vzťah charakterizujú atribúty ako konsenzus, solidarita, či integrácia, tak pre konkurenčný vzťah sú príznačné opozitné znaky ako súperenie, rivalita a boj. V Adlerovskej terminológii ide na individuálnej úrovni o dynamiku pocitu menejcennosti a kompenzácie - úsilia o moc alebo uznanie (Marková, Čechová, 2016, Marková, 2012). Všeobecne v ekonomickom prostredí „konkurenciou rozumieme proces stretávania protikladných záujmov ekonomických subjektov, vystupujúcich na trhu“ a ako taká má svoje nezastupiteľné miesto v ňom, dokonca niekedy „konkurencii je v ekonomike prisudzovaný rovnaký význam ako kyslíku pre živé organizmy“ (Jurečka, 2010, s. 171 a 173). Konkurencia a konkurenčné prostredie v trhovej ekonomiky je považované za prirodzené a uplatňovanie konkurenčných vzťahov má sklon expandovať, „rastúca dynamika trhu, zosilňujúca globalizácia a zostrujúci sa konkurenčný boj neustále zvyšujú nároky na firmy a ich manažment. Firmy po celom svete sa pasujú s výzvou, ako sa stať konkurencieschopnými a ešte viacej atraktívny pre svojich akcionárov, zákazníkov, dodávateľov, okolie i zamestnancov“ (Dytrt 2012, s. 72). Konkurenčný tlak na úrovni firiem a podnikov má svoje deklarované opodstatnenie v ekonomickej racionalite.

Z úrovne trhu tovarov a služieb, kde jednotlivé firmy a podniky vzájomne súťažia o zákazníkov a investorov, sa však konkurenčný tlak v súčasnosti čoraz viacej prenáša nielen na externý trh práce, ale aj na ten interný, preniká do vnútra fungovania jednotlivých firiem na stále nižšiu organizačnú úroveň, až konkurenčnému tlaku sú vystavení priamo a bezprostredne zamestnanci. Konkurencia sa individualizuje a vo svojej individualizovanej podobe ohrozuje a oslabuje podmienky spolupráce v pracovných tímoch. Práve „pod tlakom konkurencie a v snahe dosiahnuť najnižších možných nákladov organizácie znižujú nielen počty pracovných miest a pracovníkov, ale takisto najímajú ľudí na krátkodobé zmluvy a ani nepredstierajú, že ponúkajú kariéru. /... /Môže to byť krátkozraké, ale v súčasnej dobe je to spôsob, ako fungujú mnohé podniky“ (Armstrong 2007, s. 189). Už sme naznačili všeobecne negatívny vplyv súčasných organizačných podmienok na spoluprácu, na vnímanie a reflektovanie kooperatívnej povahy práce. Negatívne dôsledky zďaleka neostávajú iba na reflexívnej úrovni, ale majú konkrétne praktické dôsledky na samotnú prácu. Možno to ukázať už na jednoduchom príklade pracovných zmlúv na dobu určitú, ktoré úspešne vytláčajú a nahrádzajú klasické zmluvy na dobu neurčitú, kde je jasné, že „plošne termínované zmluvy, najme ak sú z hľadiska dĺžky obdobia rovnaké pre všetkých zamestnancov bez ohľadu na ich dobu zamestnania v organizácii, životnej fáze čo sociálnej situácie /.../ sú priamo podhubím pre zhoršovanie vzťahu zamestnanca k zamestnávateľovi“ (Koubek, 2010, s. 330). Už len samotná forma pracovného vzťahu významne ovplyvňuje, predurčuje a obmedzuje vzťah zamestnanca k zamestnávateľovi, t.j. aj postoj zamestnanca v rámci daných pracovných vzťahov. Pokiaľ spolupráca vyžaduje dôveru a motiváciu, uplatňovanie termínovaných zmlúv je prejavom skôr nedôvery a pôsobí demotivačne.

Presadzovanie tzv. flexibilných foriem práce sa stáva vážnou prekážkou v uplatňovaní manažérskych prístupov orientovaných na spoluprácu, obmedzujú možnosti manažérskej práce a často ju vykazujú do sféry kontroly a prevodu príkazov. Napríklad v podnikoch s vysokou mierou fluktuácie výkonných zamestnancov len ťažko, ak vôbec, môže manažér úspešne presadzovať zásady spolupráce a budovať kooperujúce pracovné prostredie. Spolupráca vyžaduje určitú mieru stability a predvídateľnosti, ktorú flexibilizácia priamo narúša. Rozšírená flexibilizácia práce je oficiálne zdôvodňovaná predovšetkým nutnosťou znižovať náklady, je však zrejmé, že prinajmenšom z časti je preferovaná manažmentom aj ako prostriedok zvyšovania konkurencie medzi zamestnancami a uplatňovania negatívnej motivácie. Konkurencia sa tu stáva vlastným princípom manažérskej práce, prejavujúci sa v nastavovaní vzťahov medzi zamestnancami, v spôsobe výberu a rozmiestňovania pracovníkov, pri vytváraní pracovných tímov, ale aj v kvantifikácii a formalizácii kritérií individuálneho hodnotenia práce. Na úrovni riadenia práce môže mať však prílišné uplatňovanie konkurencie negatívne dôsledky na celkový výkon pracovnej skupiny. V konkurenčných vzťahoch sú zamestnanci menej ochotní spolupracovať a podieľať sa na plnení spoločných cieľov, prirodzene a pochopiteľne namiesto tohto inklinujú k individualizácii a rivalizácii, k individuálnemu presadeniu sa, aj na úkor celku a spoločného pracovného výkonu. Z hľadiska jednotlivého zamestnanca môže byť vlastné individualistické (egoistické) hľadisko úspešné, hoci aj tu sú situácie kedy „individuálne racionálne rozhodovanie nerešpektujúce kooperatívnu stratégiu sa totiž za istých podmienok môže zmeniť v sebazničujúce“ (Smreková, 1998, s. 110). Z hľadiska manažéra, ktorý je vo vzťahu k vyšším úrovniam manažmentu, prípadne vlastníkom alebo akcionárom, zodpovedný za pracovný výkon celého tímu v celej šírke jeho úloh, je takáto perspektíva nepostačujúca a nevyhovujúca. Ako riadiaci pracovník zodpovedný za istý pracovný kolektív, by si manažér nemal osvojiť a sledovať perspektívu individuálneho výkonu, ale mal by predovšetkým sledovať a zlepšovať úroveň a kvalitu spolupráce tímu. Navyše, „vysoká pracovná spôsobilosť a odbornosť nemusia byť vždy tým najlepším predpokladom pre určité miesto, pokiaľ sa jedná o miesto v tíme“ (Mikuláštík, 2015, s. 283). Vlastná kooperatívna povaha práce vyžaduje pracovníkov schopných spolupracovať, schopných byť funkčnou a efektívnou časťou určitého pracovného celku a z hľadiska tejto funkčnosti by mal manažér hodnotiť individuálnu pracovnú spôsobilosť.

Konkurencia sama o sebe znamená na určitej úrovni konflikt a uplatňovanie konkurenčných vzťahov je vďačným zdrojom konfliktov a konfliktných situácii, hoci „konflikt sám o sebe nie je patologickým javom“, ale prirodzenou a bežnou súčasťou ľudského života vo všetkých jeho podobách, predsa platí, že „v pracovnej skupine konflikty vždy narúšajú pracovnú morálku a vyvolávajú pokles pracovnej výkonnosti, pretože pozornosť a úsilie pracovníkov sú odvádzané inam“ (Nový, 2006, s. 160). Riešenie interpersonálnych konfliktov na pracovisku vyžaduje čas a energiu, tak zo strany manažmentu, ako aj zo strany výkonných pracovníkov, z prísne ekonomického hľadiska to predstavuje plytvanie cennými zdrojmi. Aj z tohto hľadiska sa zdá byť efektívnejšiu manažérskou stratégiou konfliktom predchádzať, vytvárať menej konfliktné a viac kooperujúce pracovné prostredie.

Záver

Vzhľadom aj na súčasné ekonomické, technologické a organizačné podmienky práce je pre manažéra často ľahšie a menej náročné nastoliť konkurenčné prostredie v pracovnom kolektíve, než budovať a udržiavať plnohodnotne kooperujúce prostredie. Sledovanie a uplatňovanie zásad spolupráce v riadiacej práci si skutočne vyžaduje nemalé organizačné úsilie zo strany manažéra. Ľahkosť a nenáročnosť nie sú však cnosti, ktoré by manažérske povolanie sledovalo alebo oceňovalo. Pracovný výkon a úspech je to, čo sa cení a očakáva, a v prípade manažéra je jeho profesionálny úspech bezprostredne previazaný s výkonom ním riadeným pracoviskom, t.j. s pracovným výkonom určitého funkčne integrovaného celku. Do tej miery, do akej je výkon tohto celku určený mierou a kvalitou spolupráce jeho jednotlivých článkov, v konečnom dôsledku spoluprácou jeho jednotlivých pracovníkov, do tej miery je manažér ako profesionálny riadiaci pracovník odkázaný sledovať a podporovať túto spoluprácu. V takom prípade je jeho úspešnosť priamo podmienená jeho schopnosťou nastoliť a udržiavať spolupracujúce pracovné prostredie, jeho organizačnou schopnosťou meniť vynútenú spoluprácu na dobrovoľnú, v ktorej samotní pracovníci aktívne a iniciatívne spolupracujú na plnení spoločných cieľov. Etický prístup manažéra k pracovníkom a jeho orientácia na kvalitu pracovných vzťahov v takomto prípade vystupuje ako kľúčový predpoklad uvedenej schopnosti.

Autor: Mgr. Ciprian Turčan, PhD.
Katedra všeobecnej a aplikovanej etiky, FF UKF v Nitre

Zoznam bibliografických odkazov

ARMSTRONG, Michael. 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

DYTRT, Zdenek a kol. 2012. Odpovědný management v podnikání a veřejné správě. Žilina: Georg, 2012. 205 s. ISBN 978-80-89401-75-8.

JUREČKA, Václav a kol. 2010. Mikroekonomie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 359 s. ISBN 978-80-247-3259-6.

JUROVÁ, Jarmila. 2013. Manažérska etika. In Kontexty kultúry a turizmu. ISSN 1337-7760, 2013, č.1, s. 22 – 24.

KASSAY, Štefan. 2013. Riadenie : vodcovia a manažéri. 1. časť. Bratislava : Veda, 2013. 181 s. ISBN 978-80-224-1320-6.

KOUBEK, Josef. 2010. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, s.r.o., 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

LISÝ, Ján a kol. 1999. Dejiny ekonomických teórií : Vývoj ekonomickej vedy. Bratislava : Elita, 1999. 353 s. ISBN 80-85323-93-1.

MAJTÁN Miroslav a kol. 2009. Manažment. Bratislava: Sprint dva, 2009. 405 s. ISBN 978-80-89393-07-7.

MARKOVÁ, D. 2012. Etika v adlerovskej teórii. Nitra: Garmond, 2012. ISBN 978-80-89148-77-6.

MARKOVÁ, D. – ČECHOVÁ, D. 2016. Adlerian Ethics: Applications in Counselling and Psychotherapy. London: Adlerian Society UK and Institute of Individual Psychology. ISBN 978-0‐905860-27-5.

MIKULÁŠTÍK, Milan. 2015. Manažerská psychologie. Praha : Grada Publishing, a.s., 2015. 338 s. ISBN 978-80-247-4221-2.

NOVÝ, Ivan a kol. 2006. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 287 s. ISBN 80-247-1705-0.

REMIŠOVÁ, Anna. 2011. Etika a ekonomika. Bratislava : Kalligram, 2011. 495 s. ISBN 978-80-8101-402-4.

SEDLÁK, Mikuláš. 2009. Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2009. 434 s. ISBN 978-80-8078-283-2.

SEKNIČKA, Pavel – PUTNOVÁ, Anna. 2016. Etika v podnikání a hodnoty trhu: aktuální metody a nástroje etického řízení, uplatnění etických hodnot, norem a standardů v podnikání, vztahy mezi rizikem a nejistotou v tržním prostředí. Praha : Grada Publishing, a.s., 2016. 199 s. ISBN 978-80-247-5545-8.

SMREKOVÁ, Dagmar. 1998. Ekonómia ako filozofický problém. Bratislava : Iris, 1998. 166 s. ISBN 80-88778-48-4.

ZNEBEJÁNEK, František. 2013. Mezi konfliktem a kooperací: jednotná teorie konfliktu a kooperace. Praha : Sociologické nakladatelství (SLON), 2013. 167 s. ISBN 978-80-7419-154-1.

Kodex manažera. Česká manažerská asociace (CMA). [online] https://www.cma.cz/wp-content/uploads/2021/05/cma-kodex-manaiera.pdf

Radi publikujete ale nemáte dobrú skúsenosť s inými časopismi? Publikujte v časopise Prohuman. Hľadáme práve Vás!